高層管理者3—8人；中層管理者5—10人；基層管理者8—15人。

 

管理的人數(shù)和層次又叫管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。這個數(shù)目是有限的，當(dāng)超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。 對企業(yè)來說，確定管理幅度需考慮以下影響因素：

1.計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務(wù)，清楚自己應(yīng)從事的業(yè)務(wù)活動，則主管人員就不必花費過多的精力和時間從事指導(dǎo)和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一些；反之，計劃不明確不具體，就會限制一個管理人員的管轄范圍，管理幅度就相對較小。 　　
2.工作任務(wù)的復(fù)雜程度。若主管人員經(jīng)常面臨的任務(wù)較復(fù)雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。 　　
3.企業(yè)員工的經(jīng)驗和知識水平。當(dāng)管理人員的自身素質(zhì)較強，管理經(jīng)驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當(dāng)增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓(xùn)練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。 　　
4.完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度。如工作任務(wù)要求各部門或一個部門內(nèi)部需要協(xié)調(diào)的程度高，則應(yīng)減少管理幅度，以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。 　　
5.企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當(dāng)企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。
影響管理幅度的因素
　　綜合和發(fā)揚兩種基本組織形態(tài)的優(yōu)點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。 　　
在具體確立組織的管理幅度和層次時，我們只需要把握以下幾個關(guān)系： 　　
1．在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。 　　
2．管理幅度與管理的政務(wù)和事務(wù)的難易程度和規(guī)范程度有關(guān)。管理的事務(wù)越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些；如管理的事務(wù)較容易，且規(guī)范、穩(wěn)定，變化小，不需要創(chuàng)造性，則管理幅度可大些。 　　
3．管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進程度有關(guān)。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。否則，就可小些。 　　
4．管理幅度與被管理對象有關(guān)。被管理人員素質(zhì)高、責(zé)任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。 　　
5．不同管理層次和工作性質(zhì)。管理幅度也應(yīng)有差別。 　　
6．管理幅度與組織法規(guī)健全與否有關(guān)。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。
一般來說，管理幅度越大，人與人之間的關(guān)系就越復(fù)雜。法國數(shù)學(xué)家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度與關(guān)系數(shù)成指數(shù)函數(shù)關(guān)系，即下屬數(shù)量按等差級數(shù)增加，則關(guān)系數(shù)按幾何級數(shù)增加。這就提示我們，一個管理者如果管理的下屬太多，就會引起復(fù)雜的人際關(guān)系。因此，一方面要把幅度控制在適度的范圍，另一方面要加強部門和人員之間的溝通。管理幅度與層次適度還要求盡量減少幅度和層次。這樣可以避免政出多門，二可以簡化辦事程序，從而提高行政效能。前面提到，管理幅度和層次有較大的彈性，但對于公共行政組織來說，還是應(yīng)盡量保持相對穩(wěn)定．并用法規(guī)形式固定下來，這樣才能防止機構(gòu)和人員不斷膨脹、部門之間扯皮現(xiàn)象發(fā)生和職責(zé)不清。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。根據(jù)孔茨和奧唐奈的介紹：美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；1975年，通用汽車公司的總經(jīng)理有兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個由13名副總經(jīng)理組成的小組向他直接報告工作；同年一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)七名主要下屬……這些事實表明。努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能有結(jié)果的。“有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。
1．工作能力
　　主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。
2．工作內(nèi)容和性質(zhì)
　?。?）主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。
    （2）下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。 　　
    （3）計劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導(dǎo)所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行計劃，而且要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。 　
  　(4)非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當(dāng)時間去進行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。
3．工作條件
    （1）助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費他大量的時間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會受到進一步的限制。如果給主管準備了必要的助手，由助手去和下屬進行一般的聯(lián)絡(luò)，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。 　　  （2）信息手段的配備情況。掌握信息是進行管理的前提是利用先進的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自如、自主地處理分內(nèi)的事務(wù)。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。 　　
    （3）工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。
4．工作環(huán)境
　　組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。