其實有時候真的不在于團隊成員，而是在于領(lǐng)導，下達的指令不夠清晰明確。

星期一早上開主管周會，部門經(jīng)理給其中一個主管，下達一個指令——我手上有個事情非常重要，你這周一定要給我搞好。

然后等到第二周，這個經(jīng)理人找上級告狀，說一定要把這個主管開掉?！疤幌駱恿?，明明我手上這個事情交代過他非常重要，這周一定要給我搞搞好。結(jié)果，他星期六下班的時候才給我。”

其實，這個事情問題出在經(jīng)理，而不是員工。跟人家說這個事情很重要，這周給我搞搞好，對員工來說五個工作日，那我星期五下班之前給你，是不是代表這周給你搞好了；如果公司是六個工作日的 那就意味著我星期六下班之前交給你，也代表完成了任務(wù)。

而很多老板的心態(tài)是：跟你說這個事情很重要，這周給我搞搞好；怎么著你星期三要給我搞好了吧；星期三還沒有給我搞好，星期四要給我搞好了吧；星期四要是還沒有給我，你還要不要干了？

那請問各位，我們作為一個旁觀者去看這件事情的話，問題在哪？——沒有下達明確清晰的指令。

很多日本的企業(yè)家，有些時候說話是啰嗦一點，但是團隊執(zhí)行力是真的很高。

日本企業(yè)家給他下屬下達指令的時候，一般起碼要四個來回。

第一個來回，把一個下屬叫過來：“xxx我有個xxx事情跟你說一下。”

“老板我知道了?！?/p>

“那你再給我復述一遍，我剛剛交給你的事情到底是什么？”

給下屬布置一個任務(wù)，一定要讓他復述一遍，如果他復述的跟我交代給他的中間有偏差的，一定要再次溝通，務(wù)必保證下屬理解我讓他做的事情是在一條線上 對不對 請問一下各位

第二個來回， 老板問：“你跟我說一下這個事情，你大概準備怎么做？”

第三個來回，老板問：“這個事情你會分幾個階段來跟我匯報，階段目標是什么？好讓我能階段性來支持你并跟進?！?/p>

第四個來回，老板：問“你再跟我說一下這個事情完成以后，你希望得到獎勵是什么，沒有完成，你對你的懲罰是什么？”

等到4個來回之后，這個任務(wù)才算真正下達給下屬，確保你讓他做的和他知道要去做的是同一件事，有大概的方向，以及你階段性如何跟進。

請問各位，當你在跟你的下屬打一場團隊仗，下達的指令能做到這么清晰明確嗎？