企業(yè)的中高層管理者，為何要在不同部門流動？

這和工作的類型相關。

先從員工說起，再到管理崗位。

通常，員工在組織里工作，負責某一塊業(yè)務。公司希望員工做好一個點，持續(xù)提升效率，是這個崗位的基本要求。員工不斷提升專業(yè)能力，因此要聚焦一個領域。工作開始，處于熟悉階段，逐漸從一個模塊到工作全流程，最后精通全流程工作。對多數(shù)崗位，員工持續(xù)聚焦，容易出成績，能力提升較快，是比較好的選擇。

那么，員工可以輪崗嗎？對于員工而言，換了工作，到一個陌生崗位，相當于重新開始，對人影響很大，需要較長適應期。員工的工作變動，一定取決于其意愿和工作優(yōu)勢。例如研發(fā)崗員工，對研發(fā)不感興趣，更愿意和人交流，那么讓員工嘗試銷售類工作。如果他有意愿，有內在驅動力學銷售技巧，容易快速上手，適應崗位要求。

當員工成為一線管理者，帶領團隊完成工作，他的工作性質和員工相似，需要長期聚焦，因此不建議過多流動。當管理者晉升到中、高層，就需要定期變換工作。

為什么呢？

企業(yè)賦予管理者的任務，是實現(xiàn)組織目標。新上任的管理者，第1年帶團隊，如果績效結果一般，可以理解正在熟悉工作。第2年帶團隊，績效仍沒有提升，那么到了第3年，就需要做調整崗位。為何這么短時間就要變動？回到管理者的任務，是實現(xiàn)組織目標。組織賦予管理者權責，如果2年時間無法實現(xiàn)組織目標，說明管理者是不適合的，因此公司要調整人選。

如果第2年做得較好，第3年持續(xù)達標呢？答案是，仍然要變換崗位。

從兩個維度進行考慮。

一是優(yōu)秀的管理者，是鍛煉出來的。他在一個崗位上做得好，調到另一部門，通過接觸不同崗位，管理者能從全局角度，看待公司業(yè)務，而不是站在單一業(yè)務角度，容易形成思維定勢。經過幾次換崗，管理者面對不同挑戰(zhàn)，如果都能有效完成任務，那么管理者可以得到更高晉升。

二是管理者的工作，不僅是對內，還要對外和供應商、政府部門打交道。那就意味著，管理者在一個位置，容易形成個人利益圈子。三年的時間，足夠讓一個人熟悉組織內外工作，也同時形成個人利益機制，這對組織是致命傷害。公司希望管理者考慮組織利益，管理者私下為自己謀利益，當這樣的群體比例變多，組織的利益難以得到保證。組織會衰退，甚至破產，管理者本人毫無影響。所以定期的崗位變動，是讓湖中之水，周期性流動，讓組織充滿活力。