管理學鼻祖德魯克曾經(jīng)說過：管理就是“溝通”，是通過溝通履行責任的一種實踐。經(jīng)過多年的管理實踐、研究、咨詢、培訓等工作，我認為溝通的實質(zhì)是“達成更高層次的共識”。所謂“共識”是指能夠基本一致的認知，所謂“更高層次”是指超越個體認知的集體智慧；所謂“更高層次的共識”是指經(jīng)過團隊成員的深度對話之后，團隊成員形成的集體智慧結晶，團隊成員多數(shù)能夠理解、接納并愿意付出努力去實踐。這是一種發(fā)自內(nèi)心的認可、接納，是一種“積極主動的共識”，而不是由某個領導者發(fā)號指令以后的“被動接納”，不是“消極被動的共識”。

　　據(jù)我觀察，企業(yè)內(nèi)的共識，多數(shù)為“消極被動的共識”，其主要原因是企業(yè)沒有掌握科學的集體深度對話流程，也未意識到“共識的科學分類及其相應的流程”。本文將對此進行探索，歡迎各位朋友參與，提出自己的思考結果！

一、共識的種類

　　我將企業(yè)內(nèi)的“共識”分為五種類型：方向的共識（即戰(zhàn)略共識）、節(jié)拍的共識（即戰(zhàn)略實施的節(jié)拍）、路徑的共識（即達成戰(zhàn)略目標的路徑共識）、標準的共識（執(zhí)行結果的考核標準）、概念的共識（即對某個概念的各自理解）。現(xiàn)對其一一進行詳解。

１、方向的共識（即戰(zhàn)略共識）

　　我在多家企業(yè)的多次咨詢培訓中發(fā)現(xiàn)：最高決策層理解的戰(zhàn)略和中高層理解的戰(zhàn)略不一致，但是最高決策層往往自以為下邊的核心管理者都理解了自己的戰(zhàn)略意圖。我曾經(jīng)為一家年產(chǎn)值近百億的企業(yè)做咨詢，經(jīng)過深入了解企業(yè)后，對其戰(zhàn)略進行了梳理，然后給董事長、總經(jīng)理及其核心高管解讀了我所理解的他們公司戰(zhàn)略。講完后，董事長說這就是“我想要的戰(zhàn)略方向”，并責怪高管層“你們那么多年都不理解我們公司真的要干什么”。其實，不是高管團隊不理解，只是他們理解的不一樣而已?！　〗?jīng)過我的講解，他們都說自己理解了公司戰(zhàn)略，然后我又讓他們分別用自己的語言和繪畫描述公司戰(zhàn)略，最終真正達到了理解、接納并發(fā)自內(nèi)心愿意付出實踐。董事長說：“這一天，是我們幾十年來第一次真正達成戰(zhàn)略共識”，董事長和高管團隊均表示真正理解了“積極主動的共識”和“消極被動的共識”的區(qū)別，只有“積極主動的共識”才能驅(qū)動員工自動自發(fā)的行動力。

２、節(jié)拍的共識

在為一家創(chuàng)業(yè)三年的企業(yè)輔導過程中，我發(fā)現(xiàn)幾個股東之間對戰(zhàn)略方向的理解基本是一致的，但他們就戰(zhàn)略實施的節(jié)拍產(chǎn)生了巨大的分歧，最大股東（ＣＥＯ）卻說其他股東完全不理解他的戰(zhàn)略方向。我通過一場“戰(zhàn)略共創(chuàng)會”，讓他們充分意識到他們的“方向”是基本一致的，只不過最大股東想在三年內(nèi)迅速擴大市場規(guī)模，覆蓋全國核心城市，甚至三年后要走出國門；而其他股東擔心，這樣會分散公司資源，導致哪個地區(qū)都做不好，他們希望公司能夠集中精力做深做透一個城市后，再發(fā)力其他城市。經(jīng)過４個小時的Ｕ型深度對話，他們最終制定了三年內(nèi)的實施步驟，會后核心管理團隊表示對實現(xiàn)目標非常有信心，ＣＥＯ也很感激大家對公司的這種責任心。

３、路徑的共識

　　路徑的共識即達戰(zhàn)略目標的路徑選擇能否共識。我在為一家醫(yī)療器械公司提供輔導時，發(fā)現(xiàn)他們對“方向、節(jié)拍”基本一致，但是董事長和營銷總監(jiān)對選擇“自己經(jīng)營”還是選擇“經(jīng)銷商／代理商模式”分歧很大，我當即決定用Ｕ型深度對話的方式為他們做一場引導，最終“路徑”選擇仍不一致，但是他們各自闡述了自己的理由、擔心和信心，加深了彼此對對方堅守路徑的理解。會后，我建議董事長給營銷總監(jiān)更大的戰(zhàn)術執(zhí)行權利，同時可以找一個區(qū)域快速試驗自己的“路徑”，此為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常用的“Ａ／Ｂ測試”。董事長采納并實踐一年多以后，給我反饋說：“百功老師，當初虧得聽了你的意見，因為我們實踐后發(fā)現(xiàn)：不同區(qū)域，這兩種路徑的效果并不相同。我們現(xiàn)在對國內(nèi)市場進行了細致劃分，采取了不同路徑，效果不錯！”

　　關于路徑的共識，我建議采取任正非先生的策略：“讓聽得見炮聲的人來決策”，實在僵持不下，可以進行快速的“Ａ／Ｂ測試”。

４、標準的共識

　　標準的共識即對實現(xiàn)結果的衡量標準的一致性是否達成共識。這個非常重要，因為會涉及管理團隊和員工的切身利益。關于執(zhí)行結果的評價標準一定要清晰，獎懲制度也要清晰。對于初創(chuàng)企業(yè)或新項目，沒辦法完全基于以往市場業(yè)績制定標準，可以參考３Ｍ公司的做法：個別新項目，第一年可以不考核或少考核。我在自己的公司運營過程中和為其他企業(yè)輔導的過程中，均遇到過事前標準不清，事后獎懲隨意，導致員工積極性極速降低。

５、概念的共識

企業(yè)內(nèi)的溝通過程中，經(jīng)常出現(xiàn)各自對某個概念的理解不一致，導致溝通不暢。比如，我曾經(jīng)在輔導一家企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)管理團隊對“今年公司業(yè)績一定增加３０％”的理解并不一致，有人認為是銷售額增加３０％，有人認為是凈利潤增加３０％，好像沒什么區(qū)別，實際落實到戰(zhàn)術層面會有較大區(qū)別。銷售額增加：可以加大廣告投入、降低價格、給渠道壓貨等手段；凈利潤增加：除了上述手段外，可以降低成本和各項費用等手段。在公司進行各種會議、討論之前，一定先就一些容易產(chǎn)生不同理解的概念達成共識，可以大大提高溝通效率。

二、共識會議的科學流程

在多年的實踐、研究過程中，我嘗試了“行動學習、世界咖啡”等團隊學習的方法，越來越發(fā)現(xiàn)針對高層管理者的學習，“Ｕ型深度對話”也許是最佳選擇?！埃招屠碚摗笔怯陕槭±砉W院的知名教授奧托．夏莫先生原創(chuàng)，麻省理工學院是系統(tǒng)動力學的發(fā)源地（系統(tǒng)動力學出現(xiàn)于１９５６年，創(chuàng)始人為美國麻省理工學院的福瑞斯特教授），也是組織學習的核心理論發(fā)源地（《第五項修煉》作者彼得圣吉，也在麻省理工學院學習、工作）。我個人認為，“Ｕ型深度對話”是從“深度思考、全局思考、動態(tài)思考”等三個方面，引導高層管理者系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的有效路徑，是從過去“面向過去的學習”轉(zhuǎn)向“面向未來學習”的有效路徑，是目前用于集體對話、解決錯綜復雜商業(yè)問題的最佳流程。普智私董學院的私董教練團隊在５年多、５００多場私董會／共創(chuàng)會的實踐中，也越來越發(fā)現(xiàn)“Ｕ型深度對話”能夠非常好的解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到的錯綜復雜的問題（新興的、動態(tài)的、社會的），而這些問題是在ＶＵＣＡ時代的常態(tài)。