熵增是物理學(xué)的第二定律。熵增過(guò)程，是萬(wàn)物自發(fā)的由有序向無(wú)序發(fā)展的過(guò)程。

比如，在我們居住的房子里，隨著時(shí)間的推移，物品會(huì)越來(lái)越多，空間會(huì)越來(lái)越小。直到搬新家那一天，我們才發(fā)現(xiàn)很多物品是不需要的，需要斷、舍、離。

我們住酒店的時(shí)候，通常內(nèi)心是愉悅的，因?yàn)榉?wù)員每天會(huì)做熵減，房間保持整潔、有序，這就是簡(jiǎn)約之美。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，也會(huì)進(jìn)入無(wú)序、混亂、復(fù)雜和低效，如果不通過(guò)變革進(jìn)行熵減，會(huì)自然走向衰退和終結(jié)。

當(dāng)企業(yè)從單一市場(chǎng)走向多個(gè)市場(chǎng)，從單一產(chǎn)品走向多類(lèi)產(chǎn)品，客戶需求的變化、業(yè)務(wù)復(fù)雜度的提升、組織規(guī)模的膨脹，都會(huì)加劇這種無(wú)序和混亂。

流程變革的本質(zhì)是熵減。華為這么多年的持續(xù)變革，也是和熵增進(jìn)行抗衡，讓組織從無(wú)序走向有序，從低效走向高效。華為流程變革的成效是明顯的，在規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，提升了組織人效，員工數(shù)量增長(zhǎng)明顯低于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

我有時(shí)作為觀察者，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有限的資源都被眾多低效的流程消耗掉了，沒(méi)有創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，沒(méi)有形成經(jīng)營(yíng)收益。當(dāng)我經(jīng)過(guò)企業(yè)辦公樓里長(zhǎng)長(zhǎng)的走廊，通常發(fā)現(xiàn)每個(gè)會(huì)議室都是滿滿的，大家都很忙，加班加點(diǎn)也是常態(tài)行為。但是在忙什么呢？我們是價(jià)值創(chuàng)造者，還是麻煩制造者？

有一家企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是手機(jī)等產(chǎn)品的ODM（原廠委托設(shè)計(jì)）和OEM（原廠委托制造）業(yè)務(wù)，他們的董事長(zhǎng)告訴我，公司的利潤(rùn)像刀片一樣薄，一不小心就會(huì)虧損。當(dāng)時(shí)我們分析了該公司的客戶定制產(chǎn)品需求管理流程，發(fā)現(xiàn)流程成熟度非常低，需求管理很粗放，缺乏規(guī)則、模板，變更非常隨意。一個(gè)手機(jī)定制項(xiàng)目，各類(lèi)需求變更有時(shí)高達(dá)60多次，高頻率的返工活動(dòng)，嚴(yán)重浪費(fèi)公司的研發(fā)資源。

有一家汽車(chē)企業(yè)研發(fā)中心的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，他們研發(fā)流程文件都有幾百個(gè)了，看上去非常規(guī)范，但是產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)不佳。我問(wèn)道，這些流程都是朝著商業(yè)成功的目標(biāo)設(shè)計(jì)的嗎？

很多時(shí)候，流程等于內(nèi)耗。

我們?cè)?jīng)輔導(dǎo)一家企業(yè)大幅度精簡(jiǎn)流程，其中，IT資產(chǎn)采購(gòu)流程的現(xiàn)狀讓我很震撼，比如，買(mǎi)一批電腦配置給員工，竟然要經(jīng)過(guò)10個(gè)子流程，包括預(yù)算編制、采購(gòu)申請(qǐng)、招標(biāo)委托協(xié)議簽訂、招投標(biāo)、定標(biāo)結(jié)果報(bào)批、采購(gòu)合同評(píng)審、固定資產(chǎn)卡片創(chuàng)建及審核、付款、交付驗(yàn)收、終驗(yàn)，每個(gè)子流程都涉及大量的審批，最終的結(jié)果只是買(mǎi)回一批電腦，作為工作資源配置給員工。全流程耗時(shí)3個(gè)月，除了耽誤交付使用，還增加了很多管理人員和經(jīng)辦人員投入的時(shí)間成本。我問(wèn)哪些簽字的領(lǐng)導(dǎo)，你們什么時(shí)候會(huì)不同意呢，那些領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：沒(méi)有理由不同意啊，但流程到了我這里，我不簽字，流程沒(méi)法往下走啊。

平常家里買(mǎi)個(gè)電腦，上午下單，下午送達(dá)，下單和簽收，就這么簡(jiǎn)單的兩個(gè)活動(dòng)，幾分鐘可以完成，但是，到了企業(yè)，流程就變得如此臃腫、低效，真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)占比1%都不到。

其實(shí)，有了預(yù)算、有了資產(chǎn)配置規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，流程完全可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和智能化。

企業(yè)需要從管控型組織，走向服務(wù)型組織，關(guān)注客戶滿意、關(guān)注經(jīng)營(yíng)收益，通過(guò)流程變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升生存和發(fā)展的能力，延長(zhǎng)企業(yè)生命周期。

企業(yè)80%的流程需要做減法，20%的流程需要做加法。這20%的流程中，80%的活動(dòng)需要做減法，20%的活動(dòng)需要做加法。

聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)。

企業(yè)的流程建設(shè)，要圍繞產(chǎn)品如何創(chuàng)新、產(chǎn)品如何盈利、客戶如何滿意而展開(kāi)，也就是聚焦產(chǎn)品從需求到上市，從線索到現(xiàn)金，從問(wèn)題到解決等價(jià)值創(chuàng)造流程，其他流程要為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提供支撐和服務(wù)。

華為在成長(zhǎng)期，通常會(huì)將打糧食的關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為做到極致。比如，營(yíng)銷(xiāo)三把斧：技術(shù)交流會(huì)、總部客戶接待、產(chǎn)品測(cè)試驗(yàn)證，這三個(gè)流程我們投入了精兵強(qiáng)將，進(jìn)行系統(tǒng)性的流程建設(shè)。參與流程優(yōu)化項(xiàng)目的成員，是流程涉及各部門(mén)的業(yè)務(wù)高手和一線管理人員，因?yàn)榱鞒叹褪菍?duì)業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的提煉和傳承。當(dāng)時(shí)，我負(fù)責(zé)流程管理部，也安排了幾個(gè)流程專(zhuān)家進(jìn)入各個(gè)項(xiàng)目組，幫助業(yè)務(wù)組織一起建設(shè)流程。

這些流程，為公司營(yíng)銷(xiāo)打勝仗，起到了關(guān)鍵作用。并且，公司每年會(huì)對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行迭代和更新，每升級(jí)一個(gè)流程版本，代表業(yè)務(wù)能力又有了提升和固化。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，流程的數(shù)量也會(huì)無(wú)序增長(zhǎng)。比如，每產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，就會(huì)增加一個(gè)流程，也不管這是偶發(fā)性的問(wèn)題，還是規(guī)律性的問(wèn)題；為了處理一些簡(jiǎn)單的事項(xiàng)，各部門(mén)也會(huì)制定很多流程；有的部門(mén)為了避免擔(dān)責(zé)，又制定出很多免責(zé)的流程。

甚至有的企業(yè)，流程的數(shù)量已經(jīng)超出員工的數(shù)量。大家開(kāi)始抱怨，流程過(guò)于復(fù)雜、臃腫，嚴(yán)重影響公司的運(yùn)營(yíng)效率和客戶體驗(yàn)。

到了2018年3月30日，華為公司生效的流程文件數(shù)量高達(dá)29092份，包含了作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、檢查表、模板等，其中IPD流程文件就有6631份。

在這樣的背景下，華為開(kāi)始推行日落法。華為創(chuàng)始人提出，不產(chǎn)糧食的流程是冗余流程，要逐步簡(jiǎn)化。流程建設(shè)要采取日落法，流程中每增加一個(gè)節(jié)點(diǎn)，就要減少兩個(gè)節(jié)點(diǎn)；每增加一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，就要減少兩個(gè)評(píng)審點(diǎn)。要避免流程無(wú)序發(fā)展，臃腫低效。比如，合同模板場(chǎng)景化，合同在代表處審結(jié)，都是精簡(jiǎn)流程的例子。還有，將法規(guī)內(nèi)控的要求融入業(yè)務(wù)活動(dòng)，也避免了產(chǎn)生多套重復(fù)的管理體系。通過(guò)流程變革，可以有序?qū)崿F(xiàn)權(quán)力下放，激活組織活力。

幾乎所有企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)是組織而不是流程。組織設(shè)計(jì)定義了職責(zé)和分工，比如，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)什么，每個(gè)崗位負(fù)責(zé)什么，但相互之間如何協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值呢？組織架構(gòu)不會(huì)給我們?nèi)魏未鸢浮?br/>

所以，大家都有共同的感受，跨部門(mén)協(xié)同太難了，于是，就有了刷臉的文化，跨部門(mén)協(xié)調(diào)資源，要靠領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)；大量的事項(xiàng)需要會(huì)簽和報(bào)批。于是，各類(lèi)繁瑣的審批流程就產(chǎn)生了。也就是，大家對(duì)流程的認(rèn)知，就變成了審批流，而不是業(yè)務(wù)流。

我們不是用流程來(lái)解放領(lǐng)導(dǎo)，而是用流程來(lái)綁架領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)成為流程的奴隸。

只有分工，沒(méi)有協(xié)同，流程就是一盤(pán)散沙。

一個(gè)理想的流程，要做到端到端設(shè)計(jì)，也就是從客戶需求獲取到需求實(shí)現(xiàn)。客戶是廣義的，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。

我們要沿著流程分配責(zé)任、資源和權(quán)力，凡是和流程沒(méi)有關(guān)系的，都是冗余組織，都要消除掉。這也是流程化組織建設(shè)的核心思想。

流程化組織是去中心化的，班長(zhǎng)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是領(lǐng)導(dǎo)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。班長(zhǎng)就是全流程的主導(dǎo)角色，引導(dǎo)和監(jiān)督各個(gè)流程角色，朝著全流程的目標(biāo)，進(jìn)行分工和協(xié)同，發(fā)揮各角色獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值貢獻(xiàn)。比如，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)場(chǎng)景中，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人（PDT經(jīng)理），就是對(duì)全流程結(jié)果負(fù)責(zé)的班長(zhǎng)。

不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，到了業(yè)務(wù)流程中，都是服務(wù)員，都是價(jià)值貢獻(xiàn)者，都是角色資源，都要聽(tīng)從班長(zhǎng)指揮。

我們要追求整體最優(yōu)，而不是次優(yōu)，所以要給班長(zhǎng)指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)和績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)、利益分配權(quán)。

基于流程角色組建的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，才是真正的價(jià)值創(chuàng)造體。無(wú)論是研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、服務(wù)等，這些領(lǐng)域的各個(gè)流程場(chǎng)景，都需要明確組織崗位和流程角色的適配，確保流程有效執(zhí)行。

對(duì)于簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，要精簡(jiǎn)流程，甚至發(fā)揮員工單兵作戰(zhàn)的能力，中、后臺(tái)可以給一線提供賦能和支持。

企業(yè)要通過(guò)流程建設(shè)，實(shí)現(xiàn)責(zé)任下移、責(zé)任前移，解放領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，才有機(jī)會(huì)發(fā)展新業(yè)務(wù)、拓展新市場(chǎng)。

流程是企業(yè)規(guī)模化的必然產(chǎn)物，勝在流程，敗也在流程，這一切，取決于整個(gè)組織對(duì)流程的認(rèn)知水平，管理干部的變革責(zé)任意識(shí)以及變革的實(shí)踐能力。