打造全球化品牌是一項(xiàng)高度挑戰(zhàn)的工作，必須兼顧經(jīng)驗(yàn)分享、作業(yè)規(guī)畫(huà)、人才運(yùn)用、執(zhí)行推動(dòng)等四大方面，才能踏出成功的第一步。
能擁有一個(gè)全球化的品牌，是許多企業(yè)羨慕的，像IBM、可口可樂(lè)，可以把同樣的品牌定位、廣告策略、品牌個(gè)性等等，從一個(gè)國(guó)家運(yùn)用到另個(gè)國(guó)家，獲得廣大的市場(chǎng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本節(jié)省。

要建立一個(gè)強(qiáng)有利的全球化品牌，必須妥善運(yùn)用組織的架構(gòu)、程序和文化，把資源分配到各個(gè)國(guó)家，并且整合全球化品牌策略和地區(qū)化品牌策略以發(fā)揮綜效。同時(shí)要朝向以下4個(gè)方面進(jìn)行：

彼此分享 各國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)

建立全球化品牌需要一個(gè)信息能夠充分溝通的環(huán)境，分散在全球各地的經(jīng)理人員必須能夠了解什么樣的策略和計(jì)劃能夠成功或失敗，同時(shí)要深入了解各地的市場(chǎng)和顧客，了解每個(gè)國(guó)家之間的差異。

但是對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，他們除非獲得鼓勵(lì)，否則無(wú)暇也不愿意分享他們成功的經(jīng)驗(yàn)，一方面忙，另方面則是不想遭到批評(píng)。再者，現(xiàn)今信息泛濫，需要花很多時(shí)間和精力去吸收和消化，也使很多人卻步。

方法1：建立數(shù)據(jù)庫(kù)。

要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須提供和支持一個(gè)能充分溝通彼此成功經(jīng)驗(yàn)的環(huán)境，并有系統(tǒng)地建立一個(gè)容易獲取的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)。

美孚石油公司便搜集各國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)成為數(shù)據(jù)庫(kù)，有計(jì)劃地聯(lián)系各地人員征求在新商品開(kāi)發(fā)、品牌建構(gòu)和零售系統(tǒng)作業(yè)成功的案例，整個(gè)作業(yè)均指定專門(mén)的主管在進(jìn)行。

福特公司在歐洲每個(gè)國(guó)家的作業(yè)都不同，但他們時(shí)常交換研究心得。譬如英國(guó)福特擅長(zhǎng)直銷(xiāo)作業(yè)，他們便公開(kāi)其調(diào)查方法和信息運(yùn)用的做法給其它國(guó)家參考。

方法2：鼓勵(lì)分享。

對(duì)于樂(lè)于分享經(jīng)驗(yàn)的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)管理系統(tǒng)(American Ma nagement System)公司對(duì)于提供成功經(jīng)驗(yàn)的員工給予年終稽核特別的獎(jiǎng)勵(lì)，即是一例。

方法3：利用各種管道定期溝通。

定期開(kāi)會(huì)溝通是非常有效的方式。Frito-Lay洋芋片公司每年都會(huì)舉辦3次的定期聚會(huì)，邀請(qǐng)分散在世界35國(guó)的主管和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理集中到美國(guó)達(dá)拉斯總公司，為期約一周。在這周聚會(huì)中，各國(guó)人員說(shuō)明他們?cè)诋?dāng)?shù)爻晒Φ臓I(yíng)銷(xiāo)范例，包括包裝、廣告和促銷(xiāo)等活動(dòng)，同時(shí)彼此討論不同國(guó)家的營(yíng)銷(xiāo)策略活動(dòng)如何能適用到新的國(guó)家。

除了正式的會(huì)議以外，這種聚會(huì)最大的意義是讓不同國(guó)家的人員能夠聚在一起，建立私誼，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)默契。

方法4：實(shí)地拜訪與體驗(yàn)。

這是另外一種有效的方式。本田公司派遣人員到營(yíng)銷(xiāo)成功的國(guó)家去實(shí)地觀摩學(xué)習(xí)成功秘訣。某些企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)還頻于拜訪世界各地，了解各地成功的經(jīng)驗(yàn)供經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參考。

寶僑公司在每類(lèi)產(chǎn)品之下組成一個(gè)3-20人的策略規(guī)畫(huà)小組，以推動(dòng)全球性的策略。至些小組的任務(wù)是搜集和整合各地信息，然后協(xié)助各地發(fā)展地區(qū)性的營(yíng)銷(xiāo)策略。他們也發(fā)展全球分工制造的作業(yè)模式，并監(jiān)控各地營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)的進(jìn)行成果。

建立全球化品牌 規(guī)畫(huà)作業(yè)

企業(yè)發(fā)展全球化品牌時(shí)，不管是在哪個(gè)國(guó)家、做什么產(chǎn)品，都應(yīng)該采用一致性的規(guī)畫(huà)程序，使用同樣的營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言和策略分析方法。

這里指的并不是要有一套可以完全適用的全球化品牌規(guī)畫(huà)操作系統(tǒng)模式，模式可以不同，但每一種模式都必須具有以下2個(gè)特點(diǎn)：必須很清楚地交代哪一個(gè)人員或單位要負(fù)責(zé)品牌策略的規(guī)畫(huà)，并且要有一套完整的作業(yè)規(guī)范；這套作業(yè)規(guī)范應(yīng)該具體地說(shuō)明各個(gè)層面的策略內(nèi)容，包括目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔、品牌辨識(shí)、品牌資產(chǎn)的衡量和目標(biāo)。

以下5點(diǎn)則是進(jìn)行全球化品牌規(guī)畫(huà)作業(yè)必須注意的事項(xiàng)：

1.規(guī)畫(huà)程序應(yīng)該包括顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和品牌的分析。

顧客分析應(yīng)該不只是量的統(tǒng)計(jì)，尚要深入了解顧客的特質(zhì)。競(jìng)爭(zhēng)者分析則要找出自己品牌和競(jìng)爭(zhēng)者的差異化，避免營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者雷同。品牌分析包括品牌的傳統(tǒng)、形象、強(qiáng)處與缺點(diǎn)，以及對(duì)品牌發(fā)展的愿景。

2.規(guī)畫(huà)的過(guò)程要避免把策略發(fā)展僅放在產(chǎn)品的屬性上。

一個(gè)強(qiáng)有力的品牌往往超越產(chǎn)品的菜單現(xiàn)，還應(yīng)該能傳達(dá)感性的利益，幫助消費(fèi)者表達(dá)自我。在品牌策略中應(yīng)包括品牌個(gè)性的塑造、消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知、企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)如信譽(yù)、質(zhì)量、創(chuàng)新以及象征品牌的圖騰，如可口可樂(lè)的瓶子、哈雷汽車(chē)的老鷹標(biāo)志等描述。

3.規(guī)畫(huà)的內(nèi)容還應(yīng)包括員工和股東的溝通。

品牌手冊(cè)通常扮演一個(gè)重要角色。聯(lián)合利華公司便針對(duì)旗下的全球化品牌立頓茶制作詳細(xì)的品牌手冊(cè)，內(nèi)容有品牌的發(fā)展沿革、代表意義、重要元素、發(fā)展目標(biāo)等。

其它企業(yè)如雀巢則舉辦研討會(huì)、惠普發(fā)行內(nèi)部刊物、富豪汽車(chē)出版書(shū)籍、有限百貨(Limited)拍攝錄像帶等，都是為了讓內(nèi)部了解公司對(duì)品牌做了哪些事。

4.規(guī)畫(huà)的內(nèi)容應(yīng)包括品牌資產(chǎn)的衡量和目標(biāo)。

沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)，品牌的建立將流于空談。百事可樂(lè)建立一套市場(chǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括產(chǎn)品的口味測(cè)試、流通狀況和顧客意見(jiàn)，由這套標(biāo)準(zhǔn)不斷地改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)，使品牌更具競(jìng)爭(zhēng)力。

5.規(guī)畫(huà)的內(nèi)容必須能把全球化品牌和各個(gè)國(guó)家的品牌發(fā)展策略連結(jié)。

新力和美孚公司采取由上而下的作業(yè)方式，當(dāng)全球化品牌策略制定出來(lái)以后，各國(guó)據(jù)此策略和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況加以修正調(diào)整，然后執(zhí)行。

執(zhí)行工作的分派

在企業(yè)里，有4種角色的人最適合執(zhí)行全球品牌作業(yè)：

1.經(jīng)營(yíng)管理小組

由高階主管組成，這些主管如果是營(yíng)銷(xiāo)或品牌背景的人員更適合。寶僑公司便采用這種方式，每一類(lèi)新品牌都由4個(gè)主管組成，包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及1位副總經(jīng)理。由于職權(quán)高，因此決策的障礙低，速度快。

2.品牌領(lǐng)導(dǎo)人

由一位對(duì)品牌策略充滿熱情和才能的人來(lái)推動(dòng)，通常是執(zhí)行長(zhǎng)或資深主管，像新力及雀巢公司便都是采取這種方式。在雀巢公司，每一個(gè)品牌領(lǐng)導(dǎo)人都是由副總裁兼任，全權(quán)負(fù)責(zé)品牌的發(fā)展和決策。

3.全球化品牌經(jīng)理

在某些行業(yè)中，譬如高科技行業(yè)或服務(wù)業(yè)，高階主管缺乏品牌或營(yíng)銷(xiāo)背景，因此授權(quán)給全球化品牌經(jīng)理來(lái)執(zhí)行。

IBM公司便采取此種方式。全球化品牌經(jīng)理必須具有多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而且必須得到高階主管的全力支持，并能參與公司各種重要決策作業(yè)。

4.全球化品牌作業(yè)小組

這個(gè)小組的成員來(lái)自不同國(guó)家，或由不同職務(wù)如廣告、促銷(xiāo)、市調(diào)的人結(jié)合在一起，整合成一個(gè)作業(yè)團(tuán)隊(duì)。

杜邦公司旗下的萊卡(Lycra)品牌便采用此種方式，原因是萊卡具有良好的伸縮性，可以應(yīng)用到許多層面，包括游泳衣、運(yùn)動(dòng)褲、時(shí)裝等。因此，品牌小組中，巴西主管負(fù)責(zé)游泳衣的品牌決策、法國(guó)主管負(fù)責(zé)時(shí)裝的品牌決策，各司所長(zhǎng)。

有效的貫徹執(zhí)行

有了良好的全球化品牌規(guī)畫(huà)作業(yè)，還需要能貫徹執(zhí)行的能力。在貫徹執(zhí)行中，必須給予配合作業(yè)的廣告公司或公關(guān)公司壓力，要求他們提供最好的人力和創(chuàng)意來(lái)達(dá)到新品牌策略既定的目標(biāo)。

同時(shí)，某一地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)也可以運(yùn)用到別的地區(qū)。寶僑公司在1 985年買(mǎi)下潘婷洗發(fā)精后，想要把它打入世界各地，但是經(jīng)過(guò)多年努力，美國(guó)和法國(guó)市場(chǎng)都沒(méi)有成長(zhǎng)，直到1990年潘婷在臺(tái)灣打出「健康的頭發(fā)更亮麗」一炮而紅，成為臺(tái)灣的領(lǐng)導(dǎo)品牌，寶僑便把潘婷在臺(tái)灣成功的模式復(fù)制到其它國(guó)家，成為一個(gè)全球化的品牌。

執(zhí)行全球化品牌策略時(shí)，也要因應(yīng)地區(qū)的需要做調(diào)整。Smirnoff伏特加酒推出「純純的震撼」廣告活動(dòng)，透過(guò)瓶身可以清楚地看到后面的影像。在巴西里約熱內(nèi)盧，瓶身后面是基督雕像和足球，在美國(guó)瓶身后面則是刻有Hollywood字眼的山丘。

值得注意的是，全球化品牌的執(zhí)行是否成長(zhǎng)，還必須從財(cái)務(wù)報(bào)表、顧客的認(rèn)知、品牌的地位等方面加以衡量，唯有品牌資產(chǎn)的增加才能代表整個(gè)作業(yè)的執(zhí)行是成功的。