情景案例

    “唱響A A A A 服務(wù)，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量，是天涯機場集團公司從優(yōu)秀走向卓越的必由之路，同時也是我們的重要戰(zhàn)略任務(wù)。‘A A A A 服務(wù)’需要眾多的服務(wù)品牌來支撐，集團公司全面建設(shè)服務(wù)品牌，是我們‘唱響AAAA 服務(wù)，展示國門形象’，打造具有國際競爭力的機場集團的戰(zhàn)略步驟。”

  2008 年上半年即將結(jié)束之時，隨著奧運會的臨近，天涯機場集團不失時機地提出了“唱響AAAA 服務(wù)”的口號。為達到奧運會對機場服務(wù)工作的高標準，在此口號下，集團不但對下屬公司提出了改善服務(wù)工作的要求，還提出了“打造服務(wù)品牌”的任務(wù)。以上包含“服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)品牌、國門形象、國際競爭力、戰(zhàn)略”等諸多概念和內(nèi)容的內(nèi)部文件，吹響了整個集團進行服務(wù)品牌建設(shè)的號角！

    伯達公司是天涯機場集團的二級專業(yè)服務(wù)公司，對機場設(shè)備如行李系統(tǒng)、客橋、捷運（即機場內(nèi)火車）、電梯、弱電等進行運行維護維保。在集團的基本指導(dǎo)意見下，從來沒有接觸過品牌工作的伯達公司，開始了打造服務(wù)品牌的歷程。

    伯達公司本身是一個專業(yè)服務(wù)公司，如果剔除“機場”、“國門”等特殊背景，其實與物業(yè)公司、家政公司等并無二致，該類公司都不生產(chǎn)商品，都是通過人員對顧客的服務(wù)或設(shè)備（施）的維護來實現(xiàn)企業(yè)的價值?？墒怯捎诠久麨?ldquo;機場設(shè)施管理公司”，又是從原來機場的候機樓管理處演化而來，“管理”與“服務(wù)”、“官僚”與“主人翁”、“封閉”與“開放”、“自大”與“自謙”之間的錯位問題以及其他特殊要素，預(yù)示了整個品牌建設(shè)的艱難與曲折。同時，浮于表面、拖沓、無效的過程討論與推進，則更多地引發(fā)了我們對國有企業(yè)的服務(wù)能力建設(shè)、服務(wù)品牌建設(shè)的思考。

    服務(wù)

    伯達公司的黨委書記是一個優(yōu)秀的女性管理者。雖然主要管黨務(wù)工作，雖然接觸品牌方面的業(yè)務(wù)很少，但由于能多角度與多層面了解到問題實質(zhì)，具有一定的開放心態(tài)，也具備快速適應(yīng)和分析新問題的技能，所以，在整個服務(wù)品牌建設(shè)中，以及主管副總出差在外的情況下，她也樂意來探討這個品牌問題。

   黨委書記是提倡做服務(wù)的，在她心目中，伯達公司做服務(wù)品牌，就應(yīng)該通過改善服務(wù)來建立服務(wù)品牌，讓伯達公司能在客戶、旅客心目中有一種良好的印象，雖然伯達公司不直接面對旅客，但仍要提倡“顧客體驗”。

    于是，在伯達公司應(yīng)該通過專業(yè)服務(wù)能力來實現(xiàn)安全無故障服務(wù)的認知基礎(chǔ)之上，黨委書記提出了基于旅客“放心”體驗的服務(wù)品牌建設(shè)內(nèi)容，希望通過“讓顧客放心”的服務(wù)內(nèi)涵表達（即服務(wù)理念），不但讓員工明確自己的服務(wù)方向，改進公司的服務(wù)水平，還能實現(xiàn)與顧客的情感溝通，表達自己的承諾，明確自己的責(zé)任，提升企業(yè)的社會聲望，實現(xiàn)公司的整體服務(wù)升級。

    同時，針對公司存在較多業(yè)務(wù)品類的特點（伯達公司有行李、電梯、捷運、弱電等七大主要服務(wù)板塊），黨委書記還進行了服務(wù)內(nèi)涵的細分，針對各業(yè)務(wù)類型推行“伯達七心”服務(wù)，即讓顧客放心、熱心、舒心、安心、精心等服務(wù)，從而使服務(wù)品牌“一體化思考，細分化行動”，使服務(wù)改善真正落地。

    雖然她對服務(wù)、服務(wù)標準、品牌、品牌建設(shè)等概念還不是專家般透徹，但她認為：從顧客的體驗與感受，從伯達要打造一個良好形象與客戶、市場、旅客溝通，這個沒有錯！

    在此基礎(chǔ)上，黨委書記試圖去走一條體驗→服務(wù)→品牌之路。

    品類

    主管品牌建設(shè)的副總是專業(yè)技術(shù)出身，以前從事的是信息方面的專業(yè)技術(shù)工作。在其專業(yè)技術(shù)人才的邏輯思維背景下，以及專業(yè)技術(shù)人才“從細微處做起”的習(xí)慣，她理所當然地認為服務(wù)品牌建設(shè)就是要做品類描述（有點像實體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品介紹）之類的東西，讓每個業(yè)務(wù)板塊做好或者說表達好后，來總體彰顯公司的服務(wù)形象。她認為伯達公司由行李、客橋、捷運、電梯等專業(yè)技術(shù)服務(wù)組成。只有打造了各子品類的形象，伯達公司才可能樹立真正的服務(wù)品牌。

   于是，她要求給完全不同的行李、客橋、捷運、電梯等七大專業(yè)技術(shù)服務(wù)各做一套品牌系統(tǒng)，至于伯達公司的服務(wù)品牌，她覺得，逐步將行李服務(wù)品牌、客橋服務(wù)品牌、捷運服務(wù)品牌、電梯服務(wù)品牌做好之后，伯達的服務(wù)品牌形象自然就樹立起來了。（問題是：職能部門根本不知道七套子品牌系統(tǒng)從何做起！）

    同時，雖然公司邀請專業(yè)品牌咨詢公司設(shè)計了整個品牌建設(shè)與實施系統(tǒng)，其中包括：服務(wù)品牌建設(shè)規(guī)劃、服務(wù)品牌建設(shè)內(nèi)容、服務(wù)品牌建設(shè)策略、服務(wù)品牌標準化工作、服務(wù)品牌管理工作等，但在她認為一線做好本職工作就是在做品牌建設(shè)的基礎(chǔ)上，都被暫緩執(zhí)行整套系統(tǒng)。

    她作為主管品牌建設(shè)的副總，繼續(xù)在她的理性、邏輯、技術(shù)中尋找服務(wù)品牌建設(shè)的答案，并且以此思路，指揮著規(guī)劃部實施品牌建設(shè)工作。

    由此看來，主管副總試圖去走一條品類說明→一線員工本職工作→服務(wù)品牌之路。

    管理

    規(guī)劃部是服務(wù)品牌建設(shè)的具體工作承擔部門，規(guī)劃部認為服務(wù)品牌建設(shè)就是服務(wù)品牌管理。作為將來可能的對口管理部門，品牌管理工具很重要。

    在服務(wù)品牌建設(shè)過程中，規(guī)劃部的主要工作在此思想的指導(dǎo)下，甚至基本舍棄了集團本身已經(jīng)下發(fā)的有關(guān)品牌建設(shè)和服務(wù)品牌建設(shè)的指導(dǎo)性文件，自己開始了對服務(wù)品牌管理的摸索。（當然，有時又不得不“尊重”一下主管副總的計劃 ，想辦法“交差”?。?br />
    管理制度、管理流程、評估考核工具等提上規(guī)劃部內(nèi)部服務(wù)品牌建設(shè)的工作議程，并作為最重要工作實施。作為國有企業(yè)中的機關(guān)部門（本是職能部門，他們習(xí)慣叫機關(guān)）對一線服務(wù)部門的工作計劃 、一線部門做品牌工作的時候他們?nèi)绾慰己?，這類制度性文件需要在最快時間內(nèi)完成。于是，3 年工作的里程碑、考核指標、部門實施進度計劃 、一線班組實施進度計劃 、工作流程、品牌評估工具、部門實施評估工具等應(yīng)運而生。

   服務(wù)品牌建設(shè)，按常理來講，是在品牌定位基本確定以后，用各種相應(yīng)的標準化工作來推進服務(wù)實踐的標準化，實現(xiàn)服務(wù)的規(guī)范化、體系化，從而形成統(tǒng)一的印象，統(tǒng)一的印象就是品牌。在這個過程中，應(yīng)該運用適應(yīng)性的傳播策略、推廣策略、展示策略，促進品牌的建立，而這些策略的實施，需要應(yīng)用一定的品牌管理工具來促進和管理品牌建設(shè)，這就是我們通常所說的“經(jīng)營管理”，有了經(jīng)營才有管理。

    從以上看來，很明顯，規(guī)劃部是這樣理解服務(wù)品牌建設(shè)的：管理工具與管理手段就是服務(wù)品牌建設(shè)的核心。政績

    在伯達公司不同層面的人員都進行了思考、分析、研究、討論以及最終的成稿后，品牌建設(shè)方案由規(guī)劃部歸攏出臺，最后就是到管理班子匯報的時候了。

    公司管理層聽了規(guī)劃部的匯報后，總經(jīng)理并未明確提出具體的意見，但參會人員基本上都估摸出了總經(jīng)理可能想要的東西：服務(wù)品牌建設(shè)，就是要有漂亮、響亮的口號！

    這不只是一個口號，主營幾個業(yè)務(wù)品類可能都要漂亮與響亮的口號！口號要叫得響，口號亮出來后，就要達到在集團內(nèi)部體現(xiàn)出伯達公司的服務(wù)做得好，服務(wù)品牌建設(shè)得好的效果。也就是說，總經(jīng)理認為：服務(wù)品牌建設(shè)基本上就是口號化的語言表達！

    于是，在沒有結(jié)論的會議中，規(guī)劃部提交的品牌建設(shè)方案被打回。在已是3 ～ 4 種品牌建設(shè)思路的情況下，職能部門不得不將原來所有的工作都停下來，再將品牌建設(shè)的針對服務(wù)、針對品類、針對集團的要求、針對品牌管理的思考路徑再次分撥出一支思考路徑：沿著總經(jīng)理的想法，找漂亮的詞藻去！找震撼的語言去！找響亮的口號去！

    很明顯，此時，服務(wù)品牌建設(shè)工作轉(zhuǎn)了一大圈，服務(wù)品牌建設(shè)不但回到原點，并且還陷入了僵局。

  迷茫

    伯達公司在繼續(xù)熱火朝天地討論！

    伯達公司各方人員繼續(xù)在服務(wù)、品類、管理、政績上各執(zhí)一詞或各執(zhí)一意！

    黨委書記雖然嘴上不說，但她心里仍在認同基于“放心”承諾下的“七心”服務(wù)品牌建設(shè)，這樣的品牌建設(shè)有精準內(nèi)涵，易清晰表現(xiàn)，能良好溝通，在鄭重承諾，能內(nèi)在落地，可對外展示，可是，她畢竟不是牽頭該任務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)。

    主管副總?cè)鐭徨伾系奈浵?。?guī)劃部經(jīng)理以及七大服務(wù)板塊的經(jīng)理根本沒能力去做七套服務(wù)子品牌系統(tǒng)，提交上來的體系、標準、內(nèi)容、制度、規(guī)則，都沒辦法上交，也沒辦法實施，因為一線認為：做好自己的本職工作就是服務(wù)品牌建設(shè)的最好執(zhí)行方式……主管副總在集團簽字對此事負責(zé)，可她根本沒法交差。

    規(guī)劃部如無頭蒼蠅。不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的個人意見（雖然每個領(lǐng)導(dǎo)都說只是個人意見，不代表決策），同時部門內(nèi)也有不同意見！是服務(wù)、是服務(wù)子品牌建設(shè)還是做好本職工作？這些，還不能達成統(tǒng)一！

    一線員工只能“一顆紅心，兩種準備”——自己還是干好自己的本職工作，上頭在服務(wù)品牌上有什么計劃 就敷衍著……

    專家評析

    伯達應(yīng)從厘清品牌運營結(jié)構(gòu)開始

    一個服務(wù)品牌的建設(shè)，引發(fā)了伯達各級部門的混亂。是服務(wù)、品類、管理還是政績？如果沒有先回答品牌運營結(jié)構(gòu)應(yīng)如何構(gòu)建，我想，這個問題本身僅僅只是品牌運營策略層的問題，尚不是品牌戰(zhàn)略層的問題。戰(zhàn)略層的問題得不到解決，策略層的所有問題必然是偽命題。

   一個集團化的公司，多元業(yè)務(wù)的品牌多元運營是必然的現(xiàn)象。但是在建立業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)的時候，一定要回到品牌運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中來，解決以下3 個核心問題。

    業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌的戰(zhàn)略關(guān)系

    伯達的服務(wù)品牌建設(shè)，一個突出的體現(xiàn)就是與企業(yè)品牌嚴重脫節(jié)。嚴格意義上說，業(yè)務(wù)品牌應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)品牌，應(yīng)遵從企業(yè)品牌的相關(guān)戰(zhàn)略要素，如：品牌的戰(zhàn)略定位、品牌的核心價值、品牌的內(nèi)涵與外延……即使業(yè)務(wù)品牌是對原有業(yè)務(wù)單元的升級，這個時候業(yè)務(wù)品牌升級是對企業(yè)品牌升級的促進和改良，但是絕非對企業(yè)品牌的顛覆。

    所以，業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌的關(guān)系，多為母子品牌關(guān)系或背書品牌關(guān)系。即使作為獨立品牌運用，業(yè)務(wù)品牌的運營思路也應(yīng)遵循企業(yè)品牌的經(jīng)營理念。由于對此理解不深刻，導(dǎo)致伯達各級部門對服務(wù)品牌的構(gòu)建，缺乏層次性的理解，更多的是屁股決定腦袋。

    品牌運營的兩個不可或缺的戰(zhàn)略組成

    整體理解品牌運營，應(yīng)該包含兩個不可或缺的組成部分，一個是傳播塊面的品牌，另一個是管理塊面的品牌。

    傳播塊面的品牌，是為品牌傳播運營服務(wù)的相關(guān)內(nèi)容，包括品牌訴求、品牌識別、品牌故事、品牌推廣實施等內(nèi)容，即：讓顧客如何認知我們的品牌，通過什么方式讓顧客認知我們的品牌。傳播塊面的品牌更加注重對顧客直接的溝通，即：向客戶說什么和如何向客戶說。

    管理塊面的品牌，是應(yīng)建立什么樣的運營實施標準，達成對品牌定位和訴求的支撐，包括產(chǎn)品標準、服務(wù)標準、采購標準等內(nèi)容，即：如何通過運營標準的實施，讓我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)保持與品牌定位的一致。所以，管理塊面的品牌更具備內(nèi)向性，是由品牌核心價值和品牌定位為要求，對內(nèi)部運營實施各項內(nèi)容的具體要求和執(zhí)行標準。由于沒有從這兩個塊面理解品牌運營的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，伯達各橫向部門發(fā)生沖突也就在所難免。
 

   業(yè)務(wù)品牌構(gòu)建的兩項戰(zhàn)略任務(wù)

    基于上述對品牌運營結(jié)構(gòu)的理解。業(yè)務(wù)品牌構(gòu)建規(guī)劃應(yīng)達成兩項戰(zhàn)略任務(wù)。

    一是如何讓業(yè)務(wù)品牌與企業(yè)品牌保持遵從性。實際上，我們應(yīng)該以企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求為指導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)品牌的核心價值、業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)3 個業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略要素。如：伯達對客戶的定位應(yīng)遵循天涯機場集團的客戶定位；作為一個專業(yè)服務(wù)機場的二級公司，其過多的子品牌結(jié)構(gòu)同樣不是最佳選擇，應(yīng)將伯達作為天涯機場集團的一個服務(wù)品牌進行打造，而非建立多個子品牌，最終形成一個龐大的品牌結(jié)構(gòu)，給品牌建設(shè)和傳播帶來極大困難。

    二是如何保證業(yè)務(wù)品牌的戰(zhàn)略要素在品牌傳播和品牌管理中同時落地。即：如何在傳播層面擬定與業(yè)務(wù)品牌核心價值、業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略定位相吻合的傳播系統(tǒng)、品牌訴求、品牌識別、品牌故事等，并選擇與之匹配的傳播媒體和傳播手段。同時，在對內(nèi)的運營管理要求制定上，讓所有運營管理標準與業(yè)務(wù)品牌核心價值和業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略定位相吻合。如：伯達服務(wù)的客戶為一線機場，那么對各項服務(wù)標準的制定是否能夠達到一線機場的要求，體現(xiàn)“國門”的自我要求。再如，伯達強調(diào)安全性，那么伯達的服務(wù)產(chǎn)品是否處處以安全為核心進行設(shè)計等。

    根本上，伯達服務(wù)品牌的構(gòu)建是一個業(yè)務(wù)品牌，作為業(yè)務(wù)品牌首先應(yīng)遵從集團品牌。以此為前提，針對顧客層面，應(yīng)強調(diào)顧客對服務(wù)的體驗；針對技術(shù)層面，應(yīng)關(guān)注服務(wù)產(chǎn)品細節(jié)的標準化；在管理層面，應(yīng)以通過管理手段保障服務(wù)產(chǎn)品的打造和服務(wù)實施的到位；在業(yè)績層面，應(yīng)關(guān)注客戶對提供服務(wù)的滿意度，最終達成對品牌的忠誠度。

    伯達之所以出現(xiàn)各個部門不同的意見，實際上他們都是站在各自部分上理解品牌的建設(shè)，并未從品牌的系統(tǒng)性上解決品牌的構(gòu)建，這樣難免一葉障目而不見森林。