“虛擬企業(yè)”（Virtual Enterprise）一詞最早可追溯至肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven L. Goldman）、羅杰·內格爾（Roger N. Nagel）三人在1991年編寫的一份重要報告《21世紀的生產企業(yè)研究：工業(yè)決定未來》。盡管“虛擬企業(yè)”的定義與內涵還沒有得到統(tǒng)一，不過人們一般從三個角度來理解虛擬企業(yè)：①產品角度。具備生產虛擬產品（其主要特點是成本低廉、費時短、多地點供給、選擇多樣化）的、經過徹底改造的企業(yè)被稱為虛擬企業(yè)；②信息網絡角度。組織結構無形化、通過信息網絡加以聯(lián)結的企業(yè)組織，其典型形態(tài)有網上商店、網上銀行等；③運行方式角度。指的是眾多企業(yè)通過虛擬關系（如短期的、非固定的合同）形成的企業(yè)網絡中的核心企業(yè)（如NIKE），該網絡的特點是功能特點專長化、存在形式離散化、運作方式合作化。因此，狹義的“虛擬企業(yè)”往往指的是網絡企業(yè)，廣義的“虛擬企業(yè)”指的是具有“虛擬經營”特征的企業(yè)。

　　虛擬經營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。企業(yè)僅把專利權、品牌、營銷渠道或研發(fā)能力等依賴性強的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅長的、實力不夠或沒有優(yōu)勢的其他部分分化出去，也就是把其他功能虛擬化，通過各種方式借助外力進行整合彌補。在經濟全球化、競爭公平化與白熱化、市場加速變化、客戶需求更加難以琢磨與滿足、資源稀缺與配置不均同時存在的今天，虛擬經營已經成為企業(yè)維持生存的惟一手段。

　　亨利·福特有一句名言：“你可以沒有資金，沒有工廠，沒有產品，甚至可以沒有工人，但你不能沒有品牌，有品牌就有市場，當然也會有其他。”另據(jù)一項國際調查顯示，到2020年，全球消費者將會把50％的收入用于滿足精神、文化的需要，這意味著品牌經營將具有無限的市場潛力。虛擬經營并沒有遠離品牌運作，因為虛擬經營本質上是品牌運作的高級形式。一般來說，我們可以通過虛擬生產和虛擬營銷這兩條途徑來實現(xiàn)品牌價值的升級。

　　虛擬生產

　　所謂“虛擬生產”，我們一般形象地稱其為“借雞生蛋”，指的是企業(yè)借用外力對內外部資源進行整合，彌補自身生產能力不足、甚至全部代替自身的生產能力的新型生產組織形式，其具體形式包括委托加工（OEM）與委托組裝（OAM）。據(jù)2007年7月23日《新華每日電訊》報道，溫州的奧康等大部分知名品牌企業(yè)都將鞋類產品的加工業(yè)務外包給本地或外地的制鞋企業(yè)來完成，外包加工已經成為溫州企業(yè)迅速擴張生產規(guī)模的重要手段，溫州制鞋企業(yè)每年僅在成都貼牌加工的女鞋訂單業(yè)務量就已超過50億元。

　　虛擬生產的核心是對無形資產的重點管理。國外先進企業(yè)的無形資產一般都已達到總資產的50～60％，國外名牌服飾企業(yè)的無形資產更是高達總資產的90％以上。一個企業(yè)擁有的無形資產數(shù)量的多少、價值的高低已經成為技術水平和競爭能力的標志。以服裝產業(yè)為例，服務和流通環(huán)節(jié)的價值要超出制造環(huán)節(jié)十倍甚至數(shù)十倍，更有潛力可挖。恒源祥就以品牌的無形資產“待價而沽”尋求盟友。恒源祥認為建立企業(yè)文化、產品文化、品牌形象更重要，無形資產能夠帶動有形資產去創(chuàng)造價值。恒源祥的經營策略是不花一分錢買地、建廠房、買設備，只尋找現(xiàn)成企業(yè)與其合作。恒源祥讓所有加盟的企業(yè)接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系統(tǒng)的管理措施。恒源祥沒有投入一分錢，但要求每一個合作企業(yè)把總資產的20％作為股份送給恒源祥。同時，恒源祥分得加盟商50％的利潤。恒源祥在所有的加盟企業(yè)投入了無形資產，即組建管理模式，創(chuàng)立品牌，搞科研項目。表面上看，這些工作都沒有經濟效益，但擁有了它就可以調度和控制有形資產。而像Zara這樣的國際服裝品牌，僅依靠幾百名設計人員，每年就可推出近12000種設計款式。一款產品從設計到擺上貨架，只需要10至15天，與國內服裝企業(yè)6個月的周期形成鮮明對比，而且每種款式在同一家店面的數(shù)量都很有限，新款上架周期不超過兩周。Zara在中國憑借其成功的商業(yè)運作，僅上海南京路的一家旗艦店每日 銷售額就達100多萬元，一年就贏得了近4億元的女裝市場。

　　虛擬營銷

　　具體來看，虛擬營銷包括三種形式：通過網絡這種不同于傳統(tǒng)的營銷途徑進行網絡營銷；在包括傳統(tǒng)營銷途徑在內的所有營銷途徑中采用不同于以往使用真人代言的虛擬人物營銷，主要形式是卡通營銷；采用不同于以往的自設店面的特許經營。

　?。?）網絡營銷。哲學家海德格爾說過：“只擁有一個現(xiàn)實世界是不夠的，我們還必須擁有一個詩意的世界。”對于虛擬企業(yè)來說，“現(xiàn)實的世界”指的是傳統(tǒng)的營銷方式，“詩意的世界”指的則是網絡營銷。通過網絡進行營銷，與傳統(tǒng)營銷方式最大的一個不同就是，你很方便就可以測算營銷的效果和營銷費用的投資回報。與傳統(tǒng)營銷強加給消費者某種產品印象不同的是，網絡化的虛擬營銷為消費者提供了更為直接的體驗方式：你既是觀眾，又是使用者，在高度互動的過程中，消費者對品牌的價值有了更深刻與直觀的認識。例如，當你玩某種飛車游戲的時候，如果你駕駛的是本田最新款的賽車并且獲得了非常好的體驗。那么，當你真實地要購買一款汽車的時候，本田往往成為你的首選品牌?？煽诳蓸饭疽苍O立了一個虛擬世界—可樂錄音棚。年輕人可以在這個虛擬的錄音棚里組合音樂，通過向其他會員播放這些組合音樂以贏取“分貝”的點數(shù)，點數(shù)同樣也可以通過參與游戲或者其他活動獲得。無論你是坐過山車，還是回答一些有趣的測試題，紅白色的波浪線（可口可樂公司的標志）都裝飾了這些目標、墻紙和周邊環(huán)境，積極充當品牌使者。這種微妙的方式創(chuàng)造了比廣告更為有效的品牌認知，并且可以使用戶和品牌實現(xiàn)互動。

　　在進行網絡營銷的過程中要注意強強聯(lián)合。如今，擁有2億用戶的QQ，就與眾多的知名企業(yè)進行了強強聯(lián)合。比如，在用戶的QQ秀上面，就可以穿上七匹狼的衣服或者耐克的鞋子。據(jù)了解，現(xiàn)在美特斯·邦威、森馬等服裝企業(yè)，都與騰訊公司有了親密合作，現(xiàn)在包括NIKE、銳步、ESPRIT等時尚品牌也都已經選擇了騰訊QQ秀作為新款服裝的網絡“T型臺”。不過，雖然利郎服飾也與騰訊公司進行了合作，但是持續(xù)時間并不長。原因在于：利郎的品牌定位是35歲以上事業(yè)有成的男士，這樣的人士多數(shù)并不使用QQ，這說明QQ的目標人群接觸到這樣的品牌推廣方式的機會并不多。另外，QQ秀的形象太動感，與利郎莊重的氣質也極不吻合，甚至是完全相反。因此，利郎公司花費了高額的設計費，在自己的網站上推出了網上試衣的服務，即用戶在網站上輸入自己身體的各部位的尺碼，網站上就形成了虛擬的人體，隨后用戶就可以自己選定服裝，體會一下自己的穿衣效果。

　?。?）卡通營銷。企業(yè)在聘請明星人物擔任品牌代言人時，往往力不從心：明星一般索價不菲；同時為多個品牌甚至競爭品牌做代言的明星導致品牌效應缺乏穩(wěn)定性和持久性；明星的個人錯誤經常會給他們所代言的企業(yè)和品牌帶來負面影響，如本屆奧運會劉翔所代言的十幾個品牌。因此，越來越多的企業(yè)選擇使用卡通人物作為代言人來宣傳自己的品牌。畢竟制作一個卡通形象的費用要低得多，卡通形象帶給公眾的印象也比較穩(wěn)定和持久。一個令人矚目的事實是，美國《廣告時代》評選出的美國20世紀十大品牌代言人無一例外都是虛擬化的卡通人物。這些虛擬代言人以其獨特的優(yōu)勢穿越時空，有的延續(xù)上百年至今都沒有被淡忘，反而成為心靈日益空虛的現(xiàn)代人們的“精神家園”，這從電影《變形金剛》（Transformers）的熱映就可見一斑。

　　制作卡通形象的關鍵有三點：①個性化。要使得觀眾看到卡通形象就能夠立即與企業(yè)或產品聯(lián)想在一起，如騰訊公司的QQ小企鵝；要有卡通形象自己的專用語言，如加菲貓就有一系列的“語錄”；②差異化。比如徹底虛構一個在現(xiàn)實中找不到原型的動物、人物形象，北京奧運會的吉祥物福娃、蒙牛的“奶人多多”、世界頭號輪胎企業(yè)法國米其林集團的“米其林人”、可口可樂的“酷兒”等就是很好的例子，而瑞星殺毒軟件的卡通形象小獅子“卡卡”則不具有那么強的差異化；③娛樂化。一本正經的卡通形象不能給公眾形成持久的印象，能夠讓人們記住的往往是那些可愛的、搞笑的娛樂化的形象，這些卡通形象的獨特個性能夠讓人們對相關企業(yè)與產品產生親近感、生動感和愉悅感，如唐老鴨、米老鼠等。

　　對于財力微薄的中小企業(yè)來說，卡通營銷尤其有用。例如，一些企業(yè)利用卡通人物來模仿趙本山、宋丹丹等人的形象、聲音、常用語等來宣傳自己的產品。這一般并不違反法律，畢竟他們所用的卡通形象不是真人，至多只是關鍵部位與真人雷同；卡通人物的聲音也不是本人的原音，只是一種比較相似的模仿。因此，使用與名人相似的卡通人物做營銷主要是存在是否符合道德的問題。

　?。?）特許經營。作為當今中國休閑服飾最著名的品牌之一，美特斯·邦威能夠在競爭激烈的中國服飾行業(yè)中獨辟蹊徑，在短短十年間從溫州五馬街角落的一家小店，成長為年產值超過40億元的休閑服飾龍頭企業(yè)，除了“借雞生蛋”外，特許經營也是其成功的一大利器。周成建通過利用社會閑散資金來彌補企業(yè)的有限資金，開啟了我國特許經營模式的先河。由于參差不齊的加盟商各有各的想法和做事方式，為了加強對他們的控制，以免使得品牌形象分裂、波動甚至破滅，周成建為特許經營店設計了嚴格的管理體系：加盟店必須使用美特斯·邦威統(tǒng)一的商標、標識、商號、服務方式；美特斯·邦威對所有特許經營店實行“復制式管理”，規(guī)定了形象、價格、宣傳、配送、服務“五個統(tǒng)一”，還對加盟店進行指導學習 ，共享管理資源。特許經營這種“借網捕魚”的策略為美特斯·邦威節(jié)省了一億多元的市場開發(fā)投資，以最低成本讓品牌迅速地“遍地開花”。同城的另一服飾企業(yè)森馬，通過采用特許經營的方式，在全國培育發(fā)展了3000多家專賣店，銷售額從1997年的三千余萬元攀升至2007年的四十多億元。