連鎖經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化烹飪技術(shù)和菜品， 改變大家對小吃店臟亂差的印象。這是鄧文忠近十年的心愿。

1998年，鄧文忠夫婦在朝陽安外東街開了他們的第一家飯店， 太白居川菜店，30平米。2007年，太白居升級為北京太白居餐飲有限公司。店面面積也擴充到700平米。這個重慶開縣商人為此支付了9年的時間。改造川味小吃，鄧文忠不愿意再等了。

2003年，鄧文忠有了團結(jié)大家創(chuàng)個品牌的想法，但是用什么辦法團結(jié)，鄧文忠沒有主意。由于當(dāng)時的餐飲競爭也未到白熱化的程度，只覺得抱團經(jīng)營是好事，愿望并不迫切。

2007年7月，他找到同鄉(xiāng)謝世洪成立了重慶商會開縣分會，鄧文忠聯(lián)合12位在北京做成都小吃生意的重慶開縣老鄉(xiāng)，斥資300萬注冊了北京渝滿天餐飲股份有限公司(下簡稱渝滿天)，出任法定代表人，以股份制形式組建起渝滿天餐飲管理有限公司，集體注冊“渝滿天”商標(biāo)。共同勾畫了一張清晰的藍圖。先由“渝滿天”股東發(fā)展直營店，之后推動其他小吃老板加盟。

具體該如何實施，鄧文忠想到“借智借力”的辦法──找專家“借智”，找政府“借力”。石景山招商局的招商引資會上，“當(dāng)時北京科技職業(yè)學(xué)院的老師朱陸泉在做一個企業(yè)管理演講，鄧文忠聽了之后，便決定去找朱陸泉。”鄧文忠說。這事得請他幫忙出謀劃策。

朱陸泉組隊耗時3個月對小吃行業(yè)進行調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果嚇了朱陸泉一跳。北京單成都小吃年營業(yè)額至少是10個億，如果整合成功，絕對是一個上市公司的盤子。但是朱很快發(fā)現(xiàn)，自己要做的遠不止是顧問做的工作。朱陸泉需要從普及現(xiàn)代餐飲企業(yè)概念講起：“什么叫物流配送、什么叫中央廚房、什么叫連鎖加盟，渝滿天應(yīng)該做的是哪些事，哪些事不應(yīng)該做，執(zhí)行的先后順序，該怎么抓重點。”

在朱陸泉的幫助下，鄧文忠開始制定渝滿天進行的“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、區(qū)域性的統(tǒng)一定價”設(shè)計。朱陸泉善于利用資源的特點在這個過程中體現(xiàn)明顯，甚至連渝滿天的LOGO和室內(nèi)裝修，都是鄧文忠提著點心，到北京科技職業(yè)學(xué)院與藝術(shù)系學(xué)生一起完成的。

朱陸泉制作的商業(yè)計劃書的核心就是，整編加盟門店統(tǒng)一成為渝滿天的資產(chǎn)，經(jīng)營權(quán)歸渝滿天所有，渝滿天墊款對門店進行統(tǒng)一裝修，并作出承諾，當(dāng)年收入超過整合前年收入時，公司收取超出部分的50%，其余部分歸原店主所有，如少于整合前年收入，則不足部分由公司支付給原店主，門店中所有店員經(jīng)過公司統(tǒng)一學(xué)習(xí) ，合格上崗，不合格者不繼續(xù)雇傭，公司統(tǒng)一使用POS機收款，原店主則被聘請為門店會計，裝修費用從此后的門店收入中扣除。

鄧文忠的整合計劃，得到重慶開縣政府的青睞，承諾在政策和資金上給予支持。2007年7月，渝滿天餐飲股份有限公司掛牌成立。由于對加入的店面要求并不高，只要100平方米就足夠。開縣政府也出臺政策支持，每開一家店，就給予5000至10000元的補助。加盟的計劃進展順利。2008年3月，“渝滿天”提出了加盟500家、市場價值達到5個億的宏大目標(biāo)。

2008年4月，在朱陸泉和鄧文忠的張羅下，渝滿天分別與一家英國公司、一家美國公司簽訂合作框架協(xié)議，商定引入2000萬美元風(fēng)投資金進行擴張。且占股比例不會超過渝滿天總股的25%。外商堅持的是，作為投資條件，鄧文忠等人得先在北京建好20家直營店。渝滿天這時更是得到北京奧組委的“青睞”，渝滿天成為奧運餐飲供應(yīng)商之一，指定其每日 提供盒飯近2000份。

最終決定風(fēng)險投資是否進入以及渝滿天未來的，是渝滿天第一家門店的運營數(shù)據(jù)。2008年5月中旬，位于東城區(qū)美術(shù)館附近的樣板店開張。按照渝滿天的設(shè)計稿，新店裝修必須達到肯德基、麥當(dāng)勞水準(zhǔn)。60平米的店裝做下來，裝修和設(shè)施一共花費10萬左右。做好的樣板讓加盟店跟進，是渝滿天認(rèn)為最穩(wěn)妥的發(fā)展計劃。

渝滿天的計劃是，第一家樣板店將試運營2個星期以測試市場反應(yīng)，下一步是10家直營店將分批進行改造，速度不能太快，因為渝滿天要做的不是開店，而是要檢驗這種整合經(jīng)營的現(xiàn)實盈利能力。同時也能降低風(fēng)險。在朱陸泉為投資忙碌的時候，鄧文忠把更多的精力放在了門店的分批改造裝修項目上。而門店的改造費用無疑是渝滿天最大的問題。

鄧文忠將旗下的3家太白雞店改造成渝滿天。第一家“渝滿天”樣板運營穩(wěn)定后。在鄧文忠的張羅下，其他開縣老板也振臂呼應(yīng)。此后的幾個月內(nèi)，北京城內(nèi)相繼開出了14家渝滿天。投資協(xié)議簽定，為保證擴張速度，資金在從8月8號奧運會落幕后鐵定到賬。8月8號到9月，鄧文忠打了不下10次電話催款，資金也遲遲不見到位。外資估計沒戲了。不出鄧文忠所料，2008年9月中旬，與外方徹底失去聯(lián)系。

風(fēng)投資金不到位，直接影響渝滿天的加盟計劃。每改造一家渝滿天，裝修改造費用需10萬多元。如果在沒有風(fēng)投資金支持的情況下仍堅持?jǐn)U張，阻力會相當(dāng)大——由于不少重慶小吃店自身實力不夠，不可能自己來承擔(dān)這筆改造費用。

讓鄧文忠沒有想到的是，已經(jīng)開張的渝滿天直營店此時也出了問題。因為客源稀少，渝滿天王府井店最終只能關(guān)門歇業(yè)。鄧表示，在小吃店的客源中，游客占到了6成以上比例。一旦這一塊收入下降，勢必直接影響到小吃老板的年終收益。目前，鄧文忠手中的3家“渝滿天”中，一家關(guān)門，另外兩家店月營業(yè)額平均下來每月最多20萬元，沒有達到預(yù)期水平。鄧文忠和謝世洪只能把苦水往肚子能吞。鄧文忠當(dāng)時意識到小吃店的選址和定價策略估計也出了問題，但沒想到這么難操作。

一個小吃整合的夢想由此徹底破滅。

小吃難局

有人曾按照市區(qū)每平方公里1家、郊區(qū)略減的標(biāo)準(zhǔn)判斷，目前北京至少擁有1700家“成都小吃”、2000家沙縣小吃、1400家桂林米粉。每年總體銷售收入至少25億元。而這些小吃店之間并不存在加盟連鎖的關(guān)系，只是在一塊牌子底下進行個體經(jīng)營。

西貝莜面村創(chuàng)始人賈國龍談到，這些小吃家族式管理，無序的競爭壓低了價格，物價上漲之后利潤就更加微薄，而且沒有統(tǒng)一管理，店里衛(wèi)生環(huán)境都達不到要求。不進則退，再不改變以后的生存會更加艱難。

這些小吃店，有著共同的特點，來自相同區(qū)域。成都小吃的個體經(jīng)營者大多來自四川，沙縣小吃的經(jīng)營者則大都是福建人。桂林米粉店做得比較好的人則是廣西天等人，店名統(tǒng)一，同樣顏色和字體的招牌、相似的裝修，餐飲產(chǎn)品多以粉面、蓋飯、炒菜為主，人均消費15元左右，可以說是低端餐飲的代名詞。市場上還存在同樣大量的“福建美食”、“成都風(fēng)味”以及價位裝修相近的小型餐飲店。

“沙縣小吃”、“成都小吃”、“桂林米粉”，這些小吃鄰居有著相似的命運，經(jīng)營者和烹飪方式都有鮮明的地域特點，這店鋪遍些布北京的各個角落，喜好選擇靠近學(xué)校、或者密集型社區(qū)、很少有人會選擇靠近商圈。散戶和夫妻個體店為主，商鋪面積不超過七十平米。做著定價便宜的家常菜的生意。

所謂家族式的小吃基于夫妻店，男人負(fù)責(zé)采購且在后廚掌勺、老婆管錢做賬，男人從老家招個廚師，而女人則從親戚中搜羅女性。小姑娘帶出來做服務(wù)員，年紀(jì)大點就干洗刷工。2個廚師、1個服務(wù)員、自己的老婆收賬管錢的小飯店模式是大部份鄉(xiāng)親們生意的團隊藍本。這是成都小吃、沙縣小吃、桂林米粉這些小吃鄰居們的共性。

在北京和河北擁有7家餐館的謝世洪，就是渝滿天股東中很有代表性的一位，他們大多在北京經(jīng)營著不只一家成都小吃，身家百萬，但是進一步發(fā)展下去卻面臨著瓶頸，因為以前的做法，“并不像一份事業(yè)”。在他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)的初期的時候，“一百平米左右的店面。日流水收入約兩千元，一個月流水收入約5萬。除去房租、水電、工人工資、糧油食材成本外。一個月下來不錯的話也就剩兩萬塊錢。腦海成天都是房租、蔬菜肉、糧油價格等成本問題。

或者今天換臺冰箱或者空調(diào)的大筆支出。當(dāng)你擁有5家店以上，你才真正地地考慮怎么去做大。

中心廚房和集中采購，這對實操飯店的老板來說弄懂不是件難事，管理卻是所有大部分老板首要面臨的問題。而中心廚房建設(shè)成本少說都要上百萬的成本，而這是很多人不是沒有想做大飯店的雄心，而是否已經(jīng)擁有了足夠大的財力為規(guī)模化做好必要的基礎(chǔ)。這是很多小吃老板無法擴大經(jīng)營的首要原因。

出路

小吃中餐市場還是處于戰(zhàn)國時代。投資過唐宮海鮮坊及康師傅等多家快消品的蘭馨亞洲投資總監(jiān)李煌闡述了這樣的觀點。往往傳統(tǒng)經(jīng)營者還是以口味、分量足、你家菜單有30種菜那我家就有50種，外加特色菜。這樣復(fù)雜的產(chǎn)品是做大或者連鎖經(jīng)營發(fā)展的致命死敵。川菜百菜百味的說法對于現(xiàn)代餐飲企業(yè)來講，無疑自尋死路。

而產(chǎn)品是否能夠進一步精簡，是很大的問題。沙縣小吃以特色煲湯類、蓋飯、面類小吃經(jīng)營為主，原則上就會涉及三條不同的生產(chǎn)線，成都小吃經(jīng)營則更為龐雜，家常炒菜、蓋飯、面粉類，是一個典型的家常餐館外加一個小吃店。桂林米粉的產(chǎn)品相對來說比較單一，經(jīng)營米粉類和少量小吃。

快餐小吃要規(guī)模發(fā)展，首先產(chǎn)品要相對簡單。標(biāo)準(zhǔn)化的程度要比較高。因為小吃行業(yè)不同于火鍋行業(yè)，無論是海底撈、譚魚頭、小肥羊、還是呷哺呷哺。因為火鍋有天生的優(yōu)勢。有可能做的人都沒意識到這一點，即天生標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，因為涮四分鐘還是五分鐘是客戶決定的。但是這個事情放在廚房不行。而火鍋是客戶自己一筷子把食材給涮下去。

國內(nèi)目前的小吃都還處于自我完善的過程中，如今的混戰(zhàn)遠沒有明朗的結(jié)局。

“我個人觀點是要減少品類和品種。如果要做連鎖，首先一定要精減品類。另外則要一定層次的集中化。（為什么沒說標(biāo)準(zhǔn)化，因為一開始肯定做不了標(biāo)準(zhǔn)化）。中央廚房有可能都不夠，有可能要打造中央工廠。下一步再提倡現(xiàn)場烹飪的標(biāo)準(zhǔn)化。烹飪一定要標(biāo)準(zhǔn)化。”李煌說。

“北京的小吃業(yè)為什么一盤散沙，幾乎所有的小吃店的經(jīng)營模式，現(xiàn)有的各種小吃決定的低價業(yè)形態(tài)。而大多數(shù)經(jīng)營者的財力又決定了商店選址，這些小吃目前的消費者群體是誰，主要是學(xué)生或者隨便解決一次吃飯的人，我們約朋友吃飯時候，基本上大部分人都不會選擇沙縣小吃還是成都小吃，這也是說這類小吃店在餐飲市場中，低價定價和消費者的普通消費雙重決定了利潤必將薄弱，小吃行業(yè)內(nèi)利潤跟本無法支持商業(yè)模式升級，發(fā)展壯大則難上加難。”

沙縣小吃、成都小吃、桂林米粉等小吃的發(fā)展，這個行業(yè)真正需要的是從品牌、商業(yè)模（當(dāng)然包括了菜品、烹飪、集中采購、定價策略）等各個環(huán)節(jié)進行升級。那樣小吃的難局才能終止不良循環(huán)。

除了資金、因地適宜的經(jīng)營模式，另外一個重要的原因就是經(jīng)營者，現(xiàn)在最缺乏的應(yīng)該是企業(yè)家精神的人。來尋找突圍的團隊和商業(yè)模式。當(dāng)然突圍成功與個人能力和機遇有關(guān)系，但是其他的理由都是借口。 西貝莜面村的創(chuàng)始人賈國龍直爽地總結(jié)。

2007年，譚魚頭投資組建成都小吃連鎖，譚魚頭欲關(guān)注全球人的胃，而到了2009年03月，有報道稱譚魚頭集團成都小吃連鎖公司裁員到只剩1名財務(wù)員。2011年7月，福建沙縣小吃同業(yè)公會無錫聯(lián)絡(luò)處經(jīng)過授權(quán)，將無錫的50家“沙縣小吃”店投訴到了工商部門，稱這些店未經(jīng)授權(quán)擅自使用了集體商標(biāo)“沙縣小吃”。這引起了媒體和業(yè)界的廣泛關(guān)注。官方將收編全國沙縣小吃的聲音也此起彼伏。又是半年過去了，我們期待的大動作并沒有出現(xiàn)。

而談到機會，西貝莜面村賈國龍認(rèn)為，越是混亂和亂象橫生的時候，正是小吃市場機會萌生的黃金時期。“不過我覺得他們還是有機會發(fā)展做大。快餐麥當(dāng)勞龍頭，以前麥當(dāng)勞相當(dāng)于現(xiàn)在中國街上的肉夾饃。打造一個品牌小吃，而不是一個品類。”打造了西北莜面村的賈國龍持這樣的觀點。

ABC成都小吃或者XY沙縣小吃而不是大眾隨意都開千篇一律成都小吃、或者沙縣小吃這種地域性店面。特色經(jīng)營，這樣才有機會走出僵局。賈國龍不樂觀的地方在于，首先操心沙縣小吃的工業(yè)公會，他是一個平臺。而不是一家企業(yè)，企業(yè)來操作這樣的事情，似乎更靠譜。

“最現(xiàn)實的來說，做生意容易，而做品牌比較難。就是做生意是以賺錢為導(dǎo)向，今年湘菜賺錢我不賣川菜，明年我就可能賣麻辣香鍋。地域小吃的未來仍要面臨太多未知的路。”賈國龍說。