品牌如同產品一樣，理論上也有生命周期。當一個新的品牌依靠其明顯的差異性引入市場之后，消費者和品牌的相關性、理解度和喜好度會隨著時間的推移而增加。而當越來越多的參與者進入到這個相關市場之后，競爭變得白熱化，而原先強勢品牌所擁有的與競爭對手的差異性和與客戶的相關性也會漸漸失去其領導者的地位。此時不加以管理，品牌在客戶心目中的印象很有可能會轉為蕩而無存。

但是，品牌的表現還經常受制于業(yè)務表現、市場趨勢演變和企業(yè)戰(zhàn)略諸多因素，我們還不能單單從表面現象來評判一個品牌的成敗。現在就一起來看一下幾個身邊的例子。

BestBuy 一夜之間完全退出中國市場，意外之余也是情理之中。中國消費電子市場和美國本土相比的巨大差異性，讓這個曾經在美國獲得巨大成功的品牌也不得不承認其在中國市場商業(yè)策略的失敗。其中失敗的原因已經有很多專家評論過，我這里也不再一一例舉。但是有一點，業(yè)務上的挫折，并不代表BestBuy品牌的失敗。相反，BestBuy仍舊是全球市場值得尊敬的品牌。

眾所周知，BestBuy并不單純地走蘇寧國美那種規(guī)模擴張和低價路線，而是把品牌建設的重心放在顧客體驗之上。不論從產品的挑選、布局，還是店內導購和環(huán)境設計，甚至到旗下Geek Squad網上平臺，處處都在向消費者傳遞獨特的品牌價值：體驗式銷售。然而，不管下一步BestBuy在中國市場意欲何為，其首要任務便是徹底改變在普通消費者心目中的百思買物美價不廉的舊有形象。它急需要給到消費者一個選擇BestBuy的理由。

對于BestBuy，我反而建議它不必過分糾結于中國市場的消費者對于價格這個關鍵購買決策因素的敏感性?，F時階段要去直接應對蘇寧國美的渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，不僅不合時宜，也完全沒有必要。BestBuy更應該去學學Apple Store和SUBWAY的做法。我的建議是針對中國市場采用不同于美國本土的全新策略：

* 重新考慮商店規(guī)模，擴大寬度而不是深度。

* 收縮商品規(guī)模，只銷售特定產品，徹底放棄如平板電視等大型黑白電產品，集中于個人消費電子產品；

* 可以考慮為各大品牌商設計定做外延產品，創(chuàng)造獨一無二性；

* 選址上可以仿效SUBWAY的策略，不選最高檔的商業(yè)區(qū)，而是考慮交通便利的場所，如影院、地鐵站、加油站等，并通過告知吸引人群參觀到訪；把傳播對象集中在年輕一代意見領袖；

* 繼續(xù)堅持顧客體驗這個品牌的差異點，類似于Apple Store的Genius Bar和講座是可以效仿的地方；

* 創(chuàng)造率先銷售品牌商熱門電子產品的機會。

早在丁家宜品牌嫁給國際豪門之時，一場關于民族品牌的出路之爭就屢見于媒體，更多的人則是擔心其重蹈歐萊雅封存小護士的覆轍。

在我看來，不論丁家宜出讓給科蒂的原始初衷是什么，丁家宜作為中國日化市場一個非常成功的細分市場強勢品牌，無疑是偉大的。曾有學者攻擊丁家宜品牌的過分單一訴求，而我認為這恰恰是其品牌成功的本源。品牌的核心聯想來源于獨特清晰的品牌核心以及長期的堅持不惜。舒膚佳的”除菌”和高露潔的”防蛀”都是最優(yōu)實踐。其次，承載丁家宜品牌的產品發(fā)力點也非常清晰，而與品牌對應的市場布局也非常有針對性。因此，拋開收購這事不談，丁家宜無疑是Niche Marketing的成功代表，絕對沒有理由說，被收購就是民族品牌的失敗。

當然，在完成收購之后，丁家宜會不會因為要填補科蒂的日化產品線的缺位而改變自己的品牌戰(zhàn)略，才是一個值得深思的問題。我的建議是：

* 丁家宜的管理層應該更加全面和深入地理解丁家宜品牌目前的品牌資產到底有哪些強勢和弱勢的因素，進一步判斷下一步品牌建設的側重點；

* 在迎合科蒂大的發(fā)展戰(zhàn)略的同時，明智地處理品牌延伸問題，不要盲目進入新的領域；

* 必要時可以考慮創(chuàng)建新的子品牌；

* 是否需要強調其洋管家的背景，可能因市場而異。所以應該針對不同的目標市場和人群發(fā)展明確的傳播信息；

* 強化接觸點上的視覺表現和傳播風格，讓自己變得些許洋氣一些，如包裝、廣告、柜臺形象等，以期擴大其目前某些弱勢市場未來的市場份額。

HP 在商業(yè)策略上一度非常的成功，其PC出貨量曾經在2006年超過Dell，而HP品牌也依靠“創(chuàng)新科技”的主張深入人心，當之無愧成為PC界的老大。而最近突然爆出HP意欲出售WebOS以及PC業(yè)務的消息，令市場對這個昔日IT巨人紛紛調地了預期，其股價也繼續(xù)沿著過去的下跌軌跡絲毫沒有停滯的跡象。不可否認，HP對于行業(yè)趨勢的把握的確有些模糊，而其是否可以和IBM一樣成功轉型為一家IT服務提供商，也存在很大的未知數。其中固然有過去幾代領導人的過失，以及董事會驅趕前人CEO的錯誤決定，但是，從品牌建設的角度，HP的最大問題是其所有業(yè)務活動并未以“創(chuàng)新科技”的品牌主張展開。例如其PC產品在繼續(xù)保持對企業(yè)用戶的關注之時，卻在個人用戶，特別是年輕消費者心目中漸漸失去吸引力，產品的設計和創(chuàng)新能力遠遠落后于Dell、聯想，甚至是索尼這個后來居上的對手，換句話上，品牌承諾并未在業(yè)務活動中兌現，因此HP品牌不同于我們前面談到的BestBuy和丁家宜，它急需要重新煥發(fā)新生。在由產品走向服務這條道路上，HP可以學習的品牌有很多，比如IBM、IKEA和Apple。我認為對于HP最緊迫的任務包括：

* 重新確立新的業(yè)務增長點是否符合行業(yè)趨勢；

* 重新定義企業(yè)的核心競爭能力；

* 為新的業(yè)務戰(zhàn)略重組企業(yè)組織結構，特別是以顧客為中心的業(yè)務單元；

* 為品牌賦予新的靈魂，讓品牌成為HP復興的重要力量；

* 讓企業(yè)員工理解未來的HP不再是一個充滿工程師的枯燥地方，而是匯集了許多青年才俊的基地，讓他們明白“他們可以創(chuàng)造不同”。