多品牌與單品牌之爭，歷來是企業(yè)界品牌營銷中的爭論焦點(diǎn)。每當(dāng)國內(nèi)外大型企業(yè)推出多品牌或收縮品牌的時(shí)候，總會(huì)引起一陣討論。贊成多品牌的大呼：寶潔聯(lián)合利華的多品牌策略被應(yīng)用到更多的行業(yè)與領(lǐng)域，贊成單品牌戰(zhàn)略的人面對此境況時(shí)，總是說“結(jié)果拭目以待”，似乎雙方都無法說服彼此。

    本次松下放棄三洋品牌免不了又引起了一陣波浪，聯(lián)想到早在2004年，松下改變其“NATIONAL”和“PANASONIC”雙品牌策略，專一經(jīng)營其“PANASONIC”品牌，不難看出，松下在其品牌運(yùn)作方面，一直在做“減法”。無獨(dú)有偶，索尼愛立信在2012年之初正式發(fā)布索尼手機(jī)，索尼將在2月底宣布“索尼移動(dòng)”將取代“索尼愛立信”，這意味著在市場上存在十年的“索尼愛立信”品牌即將壽終正寢。反觀日韓企業(yè)，夏普，日立，東芝，三星，LG都是單一品牌策略。

    與此相反，中國企業(yè)在多品牌策略中突飛猛進(jìn)。海爾已經(jīng)推出了“卡薩帝”與“統(tǒng)帥”兩個(gè)品牌，卡薩帝面向高端市場，統(tǒng)帥面向農(nóng)村市場。2007年，通過并購，美的集團(tuán)增加了小天鵝、華凌、榮事達(dá)等多個(gè)品牌的運(yùn)營權(quán)，海信集團(tuán)則新增科龍、容聲兩大品牌，長虹則獲得了美菱、華意、加西貝拉等多個(gè)品牌，甚至連國美集團(tuán)都獲得了永樂電器、大中電器、金太陽、黑天鵝等多個(gè)區(qū)域連鎖品牌經(jīng)營權(quán)。

    到底是中國家電企業(yè)的多品牌策略為日韓企業(yè)我們提供了“啟示”，還是日韓企業(yè)單品牌策略為我們敲響了“警鐘”，似乎都談不上。問題的本質(zhì)根源是：企業(yè)目的是利潤最大化，不管是單品牌策略還是多品牌策略，只要能抓住利潤，就是“好貓”。那么不同的企業(yè)面臨不同的外部市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，甚至由于競爭需要，所做出的品牌策略也是因時(shí)而變，因地制宜。因此，針對企業(yè)的品牌策略，顯得毫無規(guī)律可循，因此需要個(gè)案分析，就事論事。

    第一個(gè)案例：2009年12月份，三洋加入松下大家庭。2011年10月18日，海爾集團(tuán)與松下電器集團(tuán)達(dá)成了協(xié)議，購買松下旗下的三洋電機(jī)在日本和東南亞地區(qū)的白色家電的制造與銷售權(quán)的最終協(xié)議。從2012年4月份起，三洋品牌將不復(fù)存在，統(tǒng)一使用松下標(biāo)志。似乎來看，松下收購“三洋”品牌，就是為了出售“三洋”品牌?？戳怂上鹿镜?010年財(cái)報(bào)的表述就明白了，松下的優(yōu)勢在于家用電器及與其相關(guān)的電子領(lǐng)域。松下看重三洋的原因，主要是其擁有的全球最大的鋰電池生產(chǎn)能力以及其在日本領(lǐng)先的太陽能電池板制造能力。“三洋是太陽能電池板和可充電電池領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。收購三洋將拓展和加深我們原有領(lǐng)域，在收購了三洋之后，松下將與三洋在環(huán)境與能源相關(guān)的領(lǐng)域共同協(xié)作。”從這句話可以看出松下收購三洋，并不是為了實(shí)施雙品牌策略，因此，即使宣布放棄三洋品牌，也在情理之中。

    第二個(gè)案例：2007年，美的電器先后收購榮事達(dá)和華凌，組成“美的白電系”，原因在于進(jìn)入冰箱行業(yè)，擴(kuò)展冰箱產(chǎn)能，華凌或榮事達(dá)在部分市場具有一定影響力，有利于與美的在一二線市場形成互補(bǔ)。2008年2月，美的并購小天鵝洗衣機(jī)，獲得了洗衣機(jī)核心技術(shù)，確立了行業(yè)地位，并將小天鵝定位于中高端市場，并于2011年推出了小天鵝空調(diào)等品類延伸產(chǎn)品。似乎來看，美的在品牌策略方面“做加法”。其實(shí)不然，時(shí)至今日，很多消費(fèi)者很難看到榮事達(dá)與華凌的產(chǎn)品了，似乎充斥在耳邊的只有：買變頻，選美的，所表現(xiàn)出來只有“美的”一個(gè)品牌。

試想一下，當(dāng)美的洗衣機(jī)成功進(jìn)入了三四級市場，還需要榮事達(dá)這個(gè)中低端定位品牌嗎？當(dāng)美的空調(diào)一直在說“選變頻，買美的”的時(shí)候，我想誰都不懷疑華凌是否還需要存在。我想這是美的在進(jìn)行品牌策略調(diào)整，集中資源做強(qiáng)“美的”這個(gè)品牌，淡化或放棄部分收購品牌。據(jù)美的電器負(fù)責(zé)人介紹，“我們要吸取伊萊克斯和惠而浦的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),今后核心品牌肯定是‘美的’,要占銷量的一半以上。”似乎，這個(gè)時(shí)候來看，美的在“做減法”。時(shí)間不同，環(huán)境不同，動(dòng)機(jī)不同，結(jié)果相同，提升企業(yè)的贏利能力。

 

    第三個(gè)案例：2007年7月，四川長虹收購了美菱電器，四川長虹是國內(nèi)主要家電制造企業(yè)，美菱電器是國內(nèi)主要的冰箱生產(chǎn)商之一。通過本次收購，四川長虹迅速成為國內(nèi)主要的冰箱制造商，國內(nèi)最具影響力的家電品牌之一，但在白色家電領(lǐng)域雖然有長虹空調(diào)，但是建樹不多。本次收購增強(qiáng)了長虹在冰箱白色家電領(lǐng)域的競爭力。另一方面，四川長虹與美菱電器實(shí)現(xiàn)了渠道共享，美菱電器與四川長虹雖然有部分銷售網(wǎng)絡(luò)重復(fù)，但其中相當(dāng)大一部分營銷網(wǎng)絡(luò)是相互交叉而不重合，此次收購也能夠有利于雙方渠道資源整合。如果長虹自行在買地建廠，增加產(chǎn)品線，招聘工人，產(chǎn)品生產(chǎn)，營銷網(wǎng)絡(luò)搭建，估計(jì)時(shí)間將會(huì)被拉長，此次品牌整合，長虹專注于電視，美菱專注于冰箱，資金共享，渠道共享，人員共享，可謂正當(dāng)其時(shí)。

    第四個(gè)案例：2004年，歐洲家電巨頭博世-西門子宣布引入“博世”新品牌，此時(shí)，西門子已經(jīng)在中國市場耕耘10年左右。從旁觀者眼中來看，似乎西門子是最不應(yīng)該實(shí)施多品牌策略，因?yàn)槲鏖T子與博世兩個(gè)品牌都屬高端定位，其產(chǎn)品不可避免地會(huì)在冰箱、洗衣機(jī)市場上相互競爭。而其負(fù)責(zé)人吳建科毫不避諱表示，從博世和西門子合并時(shí)起，博西就保持了兩品牌的競爭格局，博世和西門子將會(huì)是兩個(gè)各自獨(dú)立營銷、獨(dú)立核算的公司。這也許是博西-西門子保持企業(yè)活力的重要因素之一。

    第五個(gè)案例：“索愛”品牌的退市則容易理解。由于瑞典愛立信公司已不再涉及手機(jī)等終端產(chǎn)品競爭。日本索尼在完成了對合資公司索尼愛立信的股份收購后，希望借助手機(jī)這一平臺將索尼的多媒體娛樂等內(nèi)容進(jìn)行無縫對接。近年來，索愛手機(jī)在全球手機(jī)市場已跌出了主流品牌的陣營，以索尼品牌重新上陣，大樹底下好乘涼，是否能夠打開新的市場局面，只能靠時(shí)間來檢驗(yàn)。

    從以上的案例可以看出，企業(yè)并購某品牌，或者放棄某品牌，往往從品牌策略方面分析，得出的結(jié)論就是：公說公有理婆說婆有理，誰都無法說服誰，或者從品牌策略來分析，可能會(huì)得出自相矛盾的結(jié)論，估計(jì)只有“當(dāng)事人”才知道根本的原因所在。有句話說得好：多元化品牌和單一品牌運(yùn)作模式的選擇本無定式。不管選擇哪種模式其根本目的只有一個(gè)：最大限度地發(fā)揮品牌的市場影響力，提升企業(yè)的贏利能力與水平。