本土體育用品企業(yè)的大發(fā)展是近十年的事情。從原來的李寧、雙星等老牌企業(yè)，到后來的安踏、匹克、鴻星爾克等晉江企業(yè)，銷售規(guī)模迅速突破到10億、20億、30億，發(fā)展勢頭非常強勁，大有對外資品牌取而代之的趨勢。但十年過后，本土體育用品企業(yè)的發(fā)展卻略顯后勁不足，一些企業(yè)開始出現(xiàn)銷售額增長放緩的跡象，嚴重些的企業(yè)還顯現(xiàn)出銷售費用逐年增高、庫存水平逐漸上升、經(jīng)營利潤逐年下滑等問題。究其原因，普遍的共識是：現(xiàn)在是品牌制勝的時代，消費者依賴品牌選擇產(chǎn)品，本土企業(yè)應該進行“品牌提升”，改變消費者的認知－他們認為本土品牌“太土”。其實，本土企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，并進行了一系列的努力，當然，他們還需做出更大的努力。

    本土企業(yè)的成功因素

    中國體育用品市場的發(fā)展來勢非常迅猛，一級、二級、三級市場的規(guī)模與容量差不多同時開始增長，這給了本土企業(yè)發(fā)展機會。耐克和阿迪達斯等外資企業(yè)進入中國，首先立足于品牌建設而不是銷售增長。他們的策略是先占住一級市場，以旗艦店為基地，維持高檔高質(zhì)高價的定位，圍繞年輕一代的消費人群，開展各種貼近消費者的活動，影響消費者的購買觀念，建立消費者的品牌意識。外資品牌是有長期戰(zhàn)略計劃的，先占有品牌的制高點，在向二、三級市場俯沖。外資企業(yè)在一級市場培育品牌認知的時候，本土的李寧開始在二級市場發(fā)力，安踏等晉江企業(yè)開始在三級市場發(fā)力。這些企業(yè)以類似外資企業(yè)的產(chǎn)品、還不錯的質(zhì)量、更有親和力的價格、渠道的強勁推力等特點，在所在細分市場迅速發(fā)展。

    與外資企業(yè)不同，早期的本土企業(yè)的經(jīng)營不是圍繞品牌建設來展開的，更多是圍繞銷量提升和市場占有來展開的，營銷上的核心策略是“銷售網(wǎng)絡建設”。安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內(nèi)強勢品牌相對薄弱的三、四級市場發(fā)展－尤其是縣級市場和發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)級市場，采用“一縣一戶”的渠道設置方式，降低銷售重心，深耕區(qū)域市場。安踏在門店建設策略上，注重引導和強迫經(jīng)銷商在終端數(shù)量和終端規(guī)模上超過所有競爭對手，成為區(qū)域市場第一。開店上可謂在不惜血本，你不開店，我先開店；你有一個店，我就開兩個；你是單門面店（50—60平米），我就開雙門面店（100—120平米），甚至旗艦店（400平米以上）。為了加快開店速度，安踏區(qū)別于當時其它體育用品企業(yè)在全國設立直營分公司的做法，采用“省級分銷代理＋區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式發(fā)展全國銷售網(wǎng)絡。在這些銷售網(wǎng)絡建設策略引導下，終端門店數(shù)量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領了三級市場。

    本土企業(yè)的品牌覺醒是在上世紀90年代末，但這種覺醒僅僅是個萌芽而非徹底的領悟。我們對品牌的理解還停留在“知名度”層面，而遠未達到“影響消費者的價值觀念”。期間的普遍做法是以“中央五臺廣告＋本土體育明星代言”兩大武器去支撐銷售網(wǎng)絡，繼續(xù)圍繞銷售提升和市場占位做事情。明星代言人的選擇也相對容易。中國體育的奧運戰(zhàn)略使得一大批獲得奧運金牌的體育明星走紅，尤其是在國老百姓喜聞樂見的體育項目，例如乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等。本土企業(yè)紛紛聘請這些項目的奧運金牌得主或可能得主作為代言人。安踏1999年聘請孔令輝作品牌形象代言人，隨著孔令輝奪得2000年奧運會乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于中央5臺，當年廣告投放金額接近億元。同時，安踏將孔令輝的形象廣泛應用于專賣店形象建設當中，在全國統(tǒng)一店面形象，所有店面從設計、裝修都必須經(jīng)過總公司審核驗收，貨架、道具也由總公司統(tǒng)一制造和配送。

以孔令輝形象為主題的門店形象統(tǒng)一與高空廣告配合，迅速提高了安踏品牌的市場認知度。安踏的早期品牌模式大獲成功，安踏進入了高速增長階段，銷售額在幾年時間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。這引起了其他晉江企業(yè)的跟隨，本土體育用品企業(yè)早期的品牌建設基本上沿襲了“中央五臺廣告＋奧運明星代言”模式。

 

    本土企業(yè)在品牌突破上的努力

    外資企業(yè)在一級市場完成品牌建設后，開始延伸產(chǎn)品系列和市場覆蓋，漸次進入二、三級市場；而本土企業(yè)也不甘示弱，努力向一級市場進發(fā)。兩大集團的競爭，隨著產(chǎn)品和價格日趨同質(zhì)化，焦點自然集中在品牌上。而體育用品市場的消費文化也進入時尚化和體驗化階段，消費者首先是按照品牌而不是按照功能或價格來做出購買決策的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢－這也難免，本土企業(yè)是依賴生產(chǎn)而不是營銷起家的，我們的企業(yè)更多采用了模仿和跟進策略。但這種模仿基本停留在形式層面。

    實際上本世紀以來，外資企業(yè)在品牌建設上的策略產(chǎn)生了明顯的變化。他們更注重研究消費者的價值觀，理解消費者的購買和使用過程的體驗。其間的原理，美國學者約瑟夫•派恩和詹姆斯•吉爾摩在2002年提出的“體驗經(jīng)濟”這個概念中，有詳盡的闡釋并被廣泛認同。美國學者揭示了21世紀后的消費觀念的變化，消費者更關注內(nèi)在的體驗，關注自己在形體、情緒、知識上的參與感及所得，而不再是外在的商品、服務或單純的品牌知名度。在這樣的消費文化下，企業(yè)在品牌建設上要強調(diào)“環(huán)繞著消費者，創(chuàng)造出值得消費者回憶的活動和感受，取得消費者的心理認同”。外資企業(yè)對體驗經(jīng)濟有更深刻地理解，在營銷策略上更加強調(diào)“品牌與消費者之間的信息和情感交互過程”。以耐克為例。在品牌內(nèi)涵上，傳播的理念一定是體現(xiàn)了青年的文化和身份象征；在營銷活動上，更強調(diào)與消費者直接接觸的事件營銷，諸如更頻繁的明星面對面活動、青少年賽事贊助、國家隊及俱樂部贊助等。

    本土企業(yè)缺少對體驗經(jīng)濟的理解，但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先，本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費者”的事件營銷，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運動挑戰(zhàn)賽等等；然后是提升品牌內(nèi)涵的努力，尤其是廣告語和廣告內(nèi)容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，變成了更有感染力的“keepmoving”；李寧不再是“我運動我存在”或“出色源自本色”這樣的自戀，變成了更能引起認同感的“一切皆有可能”。應該說，盡管這種改變大多出自形式上的模仿，而且由于本土企業(yè)的一窩蜂而讓人稍覺作嘔；但我們還是應該肯定本土企業(yè)的努力。尤其是李寧，不愧為本土體育用品企業(yè)的領軍企業(yè)，他們不僅認識到了消費體驗化的趨勢，在整體營銷行為的外在上越來越接近耐克；而且他們較早地認識到了品牌的全球化趨勢。

    全球化的進程加速了各個區(qū)域市場的開放，而信息技術的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來，以運動和娛樂為載體的、以強調(diào)自我和彰顯個性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領域，因為品牌的內(nèi)涵日益從“強調(diào)品質(zhì)和功能”轉向“強調(diào)價值觀和個性體驗”，這種替代性更為顯著。李寧較早認識到這一點，開始試圖從本土營銷走向全球營銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場，卻越來越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。

但本土企業(yè)若真正想成長為全球性品牌，必須走入全球市場，一方面進入發(fā)展中國家市場實施占位并獲取規(guī)模成長，分擔品牌傳播上的成本壓力；另一方面，一定要進入美國和歐洲市場，在很長一段時間內(nèi)，美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個制高點。這種機會是存在的，美國和歐洲市場在走向M型社會的過程中，消費者的分化是必然的趨勢，大量的中低消費群體在關注性價比的基礎上選擇品牌，像李寧這樣的企業(yè)有機會走入發(fā)達國家市場，首先建立中檔品牌的定位，再向高檔市場發(fā)起沖擊。

    李寧同時也清醒地知道，當今的品牌越來越以來具體產(chǎn)品的支撐。而體育領域的產(chǎn)品，日益強調(diào)的是專業(yè)性，強調(diào)適合具體應用場合的功能特性。就像在籃球鞋領域，耐克的品牌有氣墊技術作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過程中，強調(diào)“李寧弓”技術對品牌的支撐。對于體育用品領域的技術創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國際上一流設計室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機會直接利用全球水平的基礎研究和設計，李寧就是把技術研發(fā)工作直接外包給美國一流設計機構。

    本土企業(yè)的成長障礙

    盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但我們還是要承認他們的努力，并應該繼續(xù)給予掌聲和鼓勵。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的營銷趨勢下，本土企業(yè)的劣勢將被進一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營銷費用堆起來的，阿迪達斯僅拿下北京奧運贊助權就需要13億人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了，但他可以通過每年100億美元的銷售額來分擔，本土企業(yè)就不可能。挑戰(zhàn)全球體育用品霸主是非常艱難的事情，好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略－通過細分市場、尤其是本土市場增長最快的細分市場實施突擊，李寧立足在田徑和籃球領域突擊，匹克更是集中在籃球領域。

    但這種努力遠遠不夠。外在的營銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機會需要依靠營銷能力；另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。

    本土企業(yè)在實際運營上，仍然延續(xù)以往的運作方式，設計研發(fā)部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔一部分營銷職能，實際工作中各管一灘，整體營銷策略被強行分割，無法統(tǒng)一到消費者層面和競爭要害上。在設計部門當中，設計師每日 都在被動的忙碌于當季訂貨會的產(chǎn)品開發(fā)與準備當中。如果說在公司內(nèi)部的商品企劃方案當中還能夠看出點兒目標客戶定位與產(chǎn)品組合策略的味道，而在實際訂貨過程中，由于經(jīng)銷商根據(jù)自身判斷標準對產(chǎn)品的重新選貨組合，則使得原有產(chǎn)品策略（商品企劃方案）根本無法落地實施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會看到完全不同的產(chǎn)品組合（兩盤貨），甚至會使人感到這是兩個完全不同的品牌。而由于代理＋經(jīng)銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認了經(jīng)銷商獨立選貨的事實，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會開始就已經(jīng)蕩然無存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進一步影響了目標客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。

    在營銷部門當中，雖然幾乎所有本土體育用品企業(yè)都有所謂的營銷中心（或營銷公司），但其實質(zhì)只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。