在瑜伽練習(xí)中，我們知道這一點(diǎn)有多么重要：找到一個(gè)核心，扎根于這個(gè)核心讓整個(gè)身體協(xié)調(diào)，保持一種能夠讓身體健康的姿態(tài)。營(yíng)銷也是同理。營(yíng)銷者開(kāi)展各種具有靈活性的交流活動(dòng)和創(chuàng)新項(xiàng)目，但是仍然應(yīng)該根基于自己最優(yōu)秀的品質(zhì)，那些讓品牌得以生存并為品牌帶來(lái)名望的品質(zhì)不能丟。

品牌重振是一件艱難的事情，然而星巴克做到了，它曾面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)份額下降形勢(shì)，但現(xiàn)在它的“品牌核心”（Brand Soul）恢復(fù)了生機(jī)，讓自己恢復(fù)盈利增長(zhǎng)。

星巴克自1971年成立后便飛速增長(zhǎng)。星巴克將自己定義為一種新型的咖啡體驗(yàn)，建立了休閑的“第三度空間”（3rd Place），而品牌創(chuàng)始人霍德華·舒爾茨（Howard Schultz）也成為華爾街的一位英雄。自20世紀(jì)90年代開(kāi)始，星巴克呈現(xiàn)了前所未有的品牌增長(zhǎng)，短短20年間在全球開(kāi)了16000家店。由于快速擴(kuò)張，星巴克丟失了之所以讓自己成名的品牌核心。由于增長(zhǎng)過(guò)快，星巴克忽視了“傳遞優(yōu)質(zhì)咖啡的體驗(yàn)”。在它將品牌擴(kuò)展到食物、音樂(lè)等領(lǐng)域后，2008年它的 銷售 下降了10%。

“我認(rèn)為關(guān)鍵的問(wèn)題在于，品牌增長(zhǎng)不是一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，而是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題。如果將品牌增長(zhǎng)作為一種戰(zhàn)略，我認(rèn)為品牌增長(zhǎng)將不能持久。”星巴克創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官霍德華說(shuō)。

2008年，霍德華重返星巴克擔(dān)任首席執(zhí)行官，他不失時(shí)機(jī)地將品牌重心再次聚集核心的咖啡業(yè)務(wù)。

他讓所有的星巴克店在同一天關(guān)門4個(gè)小時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí) ，讓他們做好星巴克最擅長(zhǎng)的事—提供最好的咖啡。“這對(duì)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)和公眾而言都是一次沖擊，但我們的確要回歸品牌核心。”霍德華說(shuō)。

之后，星巴克不斷創(chuàng)新核心咖啡產(chǎn)品，引進(jìn)速溶咖啡品牌Via，推出輕度烘烤咖啡Blonde，重新注重讓咖啡師親自送咖啡的客戶體驗(yàn)。星巴克再次成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是我們最贊賞的一點(diǎn)，即他們注重消費(fèi)者的咖啡體驗(yàn)，這一點(diǎn)貫穿了從咖啡師制作到客戶關(guān)系建立、客戶體驗(yàn)的整個(gè)過(guò)程。

對(duì)于所有注重振興品牌核心的營(yíng)銷者而言，星巴克的教訓(xùn)意義重大。其中的營(yíng)銷精髓包括：

1.記住及更新（Remember and Refresh）：回過(guò)頭看看之所以讓品牌出名的原因，為品牌核心賦予新的相關(guān)性。審視市場(chǎng)發(fā)生了哪些變化，更新核心產(chǎn)品，讓品牌保持吸引力。

2.時(shí)不時(shí)地創(chuàng)新（Renovate in Waves）：這是一個(gè)周期，就像春天每年都會(huì)如期而至。不時(shí)地制造品牌創(chuàng)新的新聞—這些創(chuàng)新要體現(xiàn)為品牌的總體思路，而不只是引進(jìn)新的產(chǎn)品。

3.對(duì)核心進(jìn)行創(chuàng)新（Innovate the Core）：不要以為創(chuàng)新就必須是大手筆，譬如蘋(píng)果在iPad的基礎(chǔ)上衍生出iPhone。創(chuàng)新可以是“小手筆”，譬如對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)。