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  2013年10月03日    楊興國(guó) 全球品牌網(wǎng)      
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雀巢公司曾經(jīng)推出飄藍(lán)礦泉水,但發(fā)現(xiàn)飄藍(lán)這個(gè)新牌子投入巨大,而收效并不顯著,2001年雀巢公司果斷砍掉了飄藍(lán),仍用雀巢作為礦泉水的品牌,結(jié)果在未做很大的廣告宣傳投入的情況下,產(chǎn)品很快占領(lǐng)了市場(chǎng)。
 
如果當(dāng)年雀巢公司沒(méi)有及時(shí)果斷采取措施,仍用飄藍(lán)作為礦泉水的品牌,那么成千萬(wàn)上億的費(fèi)用豈不白白流走??梢?jiàn),梳理好企業(yè)品牌的關(guān)系,建立科學(xué)的品牌架構(gòu),是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和命運(yùn)的大事。
 
品牌解決的是知名度與美譽(yù)度的問(wèn)題,而品牌架構(gòu)則從戰(zhàn)略角度解決如何整合企業(yè)內(nèi)部資源,處理好品牌間的關(guān)系,確保統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、清晰的品牌形象,從而使品牌價(jià)值最大化的問(wèn)題。
 
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,隨著產(chǎn)品種類增多、兼并收購(gòu)、資本擴(kuò)張等情況的出現(xiàn),企業(yè)必然會(huì)遇到品牌架構(gòu)問(wèn)題,一般來(lái)講,品牌架構(gòu)解決以下問(wèn)題:
 
1.企業(yè)是采取單一品牌戰(zhàn)略,還是多品牌戰(zhàn)略、擔(dān)保品牌戰(zhàn)略等等;
 
2.企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何處理,是采用“別克通用”模式,還是象LVMH集團(tuán)那樣,根本就不希望消費(fèi)者知道迪奧、路易·威登、紀(jì)梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹;
 
3.企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是用新品牌,還是用老品牌來(lái)延伸,還是采用副品牌來(lái)彰顯新產(chǎn)品個(gè)性;
 
4.新品牌、副品牌的數(shù)量多少合適;
 
5.如何發(fā)揮副品牌反作用于主品牌的作用。
 
……
 
這些問(wèn)題看似簡(jiǎn)單,然而卻都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題,正所謂“失之毫厘,謬之千里”,品牌架構(gòu)決策水平的高低將會(huì)大大影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果,導(dǎo)致企業(yè)巨大利益的得與失,甚至企業(yè)的命運(yùn),企業(yè)必須予以高度重視。
 
例如,目前企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為一股熱潮,并購(gòu)過(guò)程中如何重新梳理品牌架構(gòu),處理新舊各個(gè)品牌之間的關(guān)系,則會(huì)成為無(wú)法回避的重要問(wèn)題。如果企業(yè)原品牌與被并購(gòu)品牌是同質(zhì)的,它們面對(duì)同樣的消費(fèi)群體,品牌之間沒(méi)有差異,那么,企業(yè)擁有這樣的品牌越多,企業(yè)內(nèi)部的沖突就會(huì)越激烈,也更容易引起消費(fèi)者的認(rèn)知混亂,所以企業(yè)就應(yīng)該果斷忍痛割愛(ài),二者取其一。類似“TCL+樂(lè)華”的品牌架構(gòu)應(yīng)該說(shuō)是不明智的組合。
 
惠普收購(gòu)了上百個(gè)品牌,然而不管這些品牌如何家喻戶曉,品牌價(jià)值多么重要,惠普一概忍痛割愛(ài),而僅保留惠普這個(gè)主品牌,最終使得惠普無(wú)比強(qiáng)大。
 
松下公司在全球范圍內(nèi)停止使用“NATIONAL”,只保留“PANASONIC”一個(gè)品牌。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個(gè)品牌之間沒(méi)有太大的差異,同時(shí)并用的話,不僅浪費(fèi)資源,而且容易混淆認(rèn)知,所以保留“NATIONAL”是沒(méi)有任何必要的。松下公司啟動(dòng)全球單一品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是明智之舉。
 
松下停止使用“NATIONAL”,只保留“PANASONIC”一個(gè)品牌
 
又如,企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí),如果完全可以利用原品牌的影響力延伸出新產(chǎn)品,不去大膽延伸反而發(fā)展新品牌,實(shí)為吃力不討好,新品牌不僅投入巨大,浪費(fèi)資源,而且還可能中途夭折。比如,娃哈哈當(dāng)初推出純凈水時(shí),如果聽(tīng)取許多理論家的建議,不用太兒童化的娃哈哈為品牌而去推出新品牌,那么娃哈哈肯定會(huì)功半事倍。
 
實(shí)踐中,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然具備品牌意識(shí),但卻沒(méi)有深悟品牌架構(gòu)之內(nèi)在規(guī)律,品牌架構(gòu)設(shè)置缺乏章法,使企業(yè)品牌建設(shè)事倍功半,經(jīng)營(yíng)成果大打折扣。
 
例如,普天集團(tuán)麾下有很多的知名品牌,單手機(jī)就有波導(dǎo)、首信和東信三個(gè)品牌,東信和首信的品牌價(jià)值相當(dāng)有限,實(shí)在看不出來(lái)有什么保留的價(jià)值,保留太多的同質(zhì)品牌,既分散了企業(yè)資源,又增加了管控的難度。而且,普天集團(tuán)一直疏于強(qiáng)化公司主品牌——普天,我們很難看到普天同旗下子品牌的有效互動(dòng)作用。
 
五糧液在短短的幾年時(shí)間里,通過(guò)品牌買斷經(jīng)營(yíng),推出了國(guó)玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽(yáng)河等百余個(gè)品牌。這些品牌雖然構(gòu)起了五糧液酒業(yè)遍布全國(guó)市場(chǎng)的版圖,但它們多為中低檔牌子,定位重復(fù),品牌形象混亂,破壞了五糧液中國(guó)白酒旗艦的品牌形象,暴露了五糧液整體品牌架構(gòu)管理的不成熟。如今,五糧液也認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性,大大收縮戰(zhàn)線,提出“1+9+8”工程,即打造一個(gè)世界性的品牌,打造九個(gè)全國(guó)性品牌,打造八個(gè)區(qū)域性品牌。
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隨機(jī)讀管理故事:《管理的弊端》
女孩買了條褲子,一試太長(zhǎng),請(qǐng)奶奶幫忙剪短,奶奶說(shuō)忙;找媽媽,也沒(méi)空;找姐姐,更沒(méi)空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家務(wù)想起小孫女的褲子,就把褲子剪短了一點(diǎn);姐姐回來(lái)又把褲子剪短了;媽媽回來(lái)也把褲子剪短了,最后褲子沒(méi)法穿了。

——管理的弊端就在于:要么都不管,要么都來(lái)管!

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