在任何成功的消費(fèi)包裝商品(CPG)企業(yè)中，總有一些富于創(chuàng)造性、使?fàn)I銷(xiāo)工作能正常運(yùn)行的營(yíng)銷(xiāo)整合者。他們就是品牌經(jīng)理和分類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理、關(guān)鍵客戶經(jīng)理和地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，他們?cè)阱e(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)舞臺(tái)中心扮演著主要角色，起著杠桿拉動(dòng)作用。

從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到客戶互動(dòng)——包括廣告、戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃——他們確保將業(yè)務(wù)的各個(gè)部分整合到一起，并確保合適的產(chǎn)品能順利進(jìn)入合適的市場(chǎng)。

但是，消費(fèi)包裝商品企業(yè)及其市場(chǎng)正變得越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜，而且這種復(fù)雜性危及到了這些至關(guān)重要的整合者的工作成效。消費(fèi)包裝商品企業(yè)正在更多的地方，向類(lèi)型更多樣化的消費(fèi)者銷(xiāo)售更多品種的產(chǎn)品。消費(fèi)者可以了解產(chǎn)品情況的方式數(shù)量激增——包括數(shù)字媒介和社交媒介，企業(yè)無(wú)法直接控制這些媒介。零售商期望消費(fèi)包裝商品企業(yè)定制更多的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)方案。

對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些事態(tài)發(fā)展已經(jīng)引起了重大的結(jié)構(gòu)性變化，以及一輪又一輪、似乎永無(wú)休止的結(jié)構(gòu)重組，這種重組正在日益否定品牌經(jīng)理及其同僚們過(guò)去曾具有的綜合眼光。他們?cè)絹?lái)越多地與職能部門(mén)負(fù)責(zé)人(或級(jí)別更高的高管)分享權(quán)力。

更重要的是，他們必須與新的團(tuán)隊(duì)或職能(如客戶營(yíng)銷(xiāo)和零售市場(chǎng)購(gòu)物者營(yíng)銷(xiāo))展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，新增的這些職能是為了建立各職能部門(mén)之間的聯(lián)系，或彌補(bǔ)能力上的不足。其結(jié)果是，品牌經(jīng)理已經(jīng)喪失了其作為集成者的角色定位，而且他們要把更多的時(shí)間花費(fèi)在各種會(huì)議上，而不是用來(lái)干自己的工作。這樣做，既浪費(fèi)了時(shí)間和金錢(qián)，又減少了創(chuàng)造真正價(jià)值的機(jī)會(huì)。為了使自己的行動(dòng)與企業(yè)內(nèi)部的其他團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致，有些品牌經(jīng)理需要花費(fèi)多達(dá)80%的工作時(shí)間來(lái)參加各種會(huì)議。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，采取兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的步驟，可以幫助企業(yè)確保自己所需要的協(xié)調(diào)行動(dòng)，減少浪費(fèi)，并幫助高管調(diào)整過(guò)多增加的職能。

第一個(gè)步驟是，盡可能精簡(jiǎn)和合并組織結(jié)構(gòu)：只需取消兩個(gè)管理層級(jí)，就可以使品牌經(jīng)理花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間從80%減少到54%。這種結(jié)構(gòu)重組的一個(gè)關(guān)鍵部分包括對(duì)所有重要的流程進(jìn)行合理簡(jiǎn)化，以確保明確界定誰(shuí)對(duì)復(fù)雜問(wèn)題擁有最終決策權(quán)，以及確保只有這些人和其他具有關(guān)鍵知識(shí)的人員才能參與決策。

第二個(gè)步驟是，確保擔(dān)任協(xié)調(diào)角色的人具有各種技能(如談判技能和網(wǎng)絡(luò)技能)，這將使他們?cè)跓o(wú)需增加更多組織結(jié)構(gòu)的情況下也能獲得成功。

這兩個(gè)步驟雙管齊下，就能使消費(fèi)包裝商品企業(yè)獲得最佳機(jī)會(huì)，長(zhǎng)期保持高效組織結(jié)構(gòu)。

良好的意愿，混亂的結(jié)果

過(guò)去20年來(lái)，消費(fèi)包裝商品企業(yè)獲得了極大的增長(zhǎng)。例如，排名前10位企業(yè)的平均收入從1990年的130億美元增加到2009年的470億美元，同時(shí)，這些企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的平均品牌數(shù)量從46個(gè)增加到153個(gè)，開(kāi)展業(yè)務(wù)國(guó)家的平均數(shù)量從112個(gè)增加到160個(gè)。僅從2004年到2006年，快速消費(fèi)品企業(yè)就推出了27.4萬(wàn)種新產(chǎn)品。與此同時(shí)，由于各種網(wǎng)絡(luò)工具(尤其是社交媒介)的出現(xiàn)，正在改變企業(yè)與消費(fèi)者的力量平衡，消費(fèi)包裝商品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理已變得更加錯(cuò)綜復(fù)雜。

消費(fèi)包裝商品企業(yè)通過(guò)增加統(tǒng)屬關(guān)系、管理層級(jí)和基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)所有這些變化做出回應(yīng)。他們分拆業(yè)務(wù)單元，以加大對(duì)范圍更窄的產(chǎn)品群的關(guān)注力度，不斷細(xì)化對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)地域的劃分，創(chuàng)建具有“橋梁”作用的職能，以協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能部門(mén)，或新增各種專(zhuān)業(yè)能力，以應(yīng)對(duì)新的消費(fèi)者媒介活動(dòng)。

很多時(shí)候，在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)中，這些措施可能是很有價(jià)值的應(yīng)變方式。例如，一家消費(fèi)品企業(yè)找準(zhǔn)了其在商業(yè)執(zhí)行力上的差距。它的一些主要零售商合作伙伴正在鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。為了保持與這些零售商的關(guān)系，該企業(yè)必須確保自己正在采用最佳做法，獲取關(guān)于這些零售商需求的更多洞見(jiàn)，并提高自身的績(jī)效管理水平和執(zhí)行力。

該企業(yè)從營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新和供應(yīng)鏈等部門(mén)，抽調(diào)了一些在各個(gè)不同領(lǐng)域(如收入增長(zhǎng)管理、產(chǎn)品上市策劃與分析，以及零售市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo))具有專(zhuān)長(zhǎng)的員工，組建了一個(gè)起橋梁作用的職能部門(mén)。在幾年時(shí)間里，該職能部門(mén)不斷發(fā)展，并做到了自給自足。最終，使該企業(yè)十分滿意的是，該部門(mén)已在一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元建立了所需要的能力，而且系統(tǒng)地整理出一些最佳做法，并將其納入企業(yè)的正式商業(yè)流程和學(xué)習(xí) 計(jì)劃中。此時(shí)，該職能部門(mén)開(kāi)始自我收縮，將持續(xù)改進(jìn)的職責(zé)轉(zhuǎn)交給業(yè)務(wù)單元和原有的職能部門(mén)(如供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén))。盡管在一段時(shí)期內(nèi)，該“橋梁”職能部門(mén)增加了管理層級(jí)，并對(duì)各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元實(shí)施控制，但一旦它們不能再增加價(jià)值，就要撤銷(xiāo)這些管理層級(jí)。

然而，我們發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候企業(yè)并不監(jiān)測(cè)組織發(fā)生的變化，因此，這些新機(jī)構(gòu)在已經(jīng)停止創(chuàng)造價(jià)值——如果它們?cè)?jīng)創(chuàng)造過(guò)價(jià)值的話——很久以后，卻仍然繼續(xù)存在。仔細(xì)考慮一下，為了應(yīng)對(duì)零售商和消費(fèi)者不斷增大的壓力，消除消費(fèi)包裝商品供應(yīng)鏈上各種形式的浪費(fèi)，現(xiàn)在許多“可持續(xù)發(fā)展”的企業(yè)集團(tuán)流行在供應(yīng)鏈與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)之間建立聯(lián)系。但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)集團(tuán)很少為企業(yè)帶來(lái)新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，因?yàn)樗鼈兺ǔ６际怯蓙?lái)自每個(gè)職能部門(mén)的原有員工組成。他們很難做到一心二用——充其量能發(fā)現(xiàn)事實(shí)，但永遠(yuǎn)無(wú)法形成企業(yè)的議程。

此外，企業(yè)削減成本或標(biāo)準(zhǔn)化的舉措往往會(huì)剝奪品牌經(jīng)理的一部分決策權(quán)。例如，現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常要求品牌經(jīng)理放棄為全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)做廣告的決定權(quán)，要求將其供應(yīng)鏈納入整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈中，或者要求達(dá)到由銷(xiāo)售部門(mén)制定的銷(xiāo)售目標(biāo)。這些事態(tài)發(fā)展還意味著，品牌經(jīng)理和他們同僚的綜合眼光已經(jīng)大不如前。所有這一切已經(jīng)導(dǎo)致許多消費(fèi)包裝商品企業(yè)將決策權(quán)提升到更高層級(jí)，而這造成了嚴(yán)重的瓶頸，減緩了企業(yè)的整體反應(yīng)速度，并導(dǎo)致消費(fèi)者在了解——以及購(gòu)買(mǎi)——品牌的體驗(yàn)方面開(kāi)始模糊不清。

最根本的問(wèn)題是，有太多的人參與太多的決策，而且決策者往往缺乏充分的信息或綜合眼光1。例如，如今有81%的消費(fèi)包裝商品企業(yè)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在大部分關(guān)鍵職位上，都有多種統(tǒng)屬關(guān)系，與之相比，在其他行業(yè)的企業(yè)中，這一比例僅為59%。與其他行業(yè)的企業(yè)相比，這種相互重疊的職責(zé)計(jì)劃 看來(lái)會(huì)降低工作效率，即便在一些他們?cè)O(shè)想應(yīng)該有所幫助的領(lǐng)域(如協(xié)調(diào))，也是如此。

在各種工作流程中，從編寫(xiě)月度損益表報(bào)告書(shū)，到對(duì)照銷(xiāo)售計(jì)劃分析進(jìn)度，擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)任務(wù)的人(如品牌經(jīng)理)需要徒勞無(wú)益地花費(fèi)大量時(shí)間。其原因包括：由于職責(zé)不明確，存在一種重新審查決策的傾向;為了使一個(gè)成員來(lái)源廣泛的團(tuán)隊(duì)感到滿意，需要做許多額外工作;以及要在大量人員中尋求一致。最后，我們注意到，負(fù)擔(dān)如此多管理層級(jí)的消費(fèi)包裝商品企業(yè)會(huì)在增長(zhǎng)規(guī)模上停滯不前。

與此形成鮮明對(duì)照的是，麥肯錫對(duì)那些強(qiáng)調(diào)通才型營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)和作為整合者的營(yíng)銷(xiāo)人員重要性的消費(fèi)包裝商品企業(yè)的研究表明，這些組織效率更高、效益更好?？偟膩?lái)說(shuō)，與那些相對(duì)而言更多利用專(zhuān)家型團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)組織相比，那些重視通才型營(yíng)銷(xiāo)人員作用的營(yíng)銷(xiāo)組織，其內(nèi)生性增長(zhǎng)率可以提高2～3個(gè)百分點(diǎn)。

處理結(jié)構(gòu)性難題的第一步，是一個(gè)耳熟能詳?shù)娜蝿?wù)——確保企業(yè)現(xiàn)在的組織能滿足當(dāng)前的戰(zhàn)略需要。非常重要的一點(diǎn)是，企業(yè)要關(guān)注品牌經(jīng)理在其工作的核心流程中(包括創(chuàng)新、品牌組合管理、制定戰(zhàn)略和改變產(chǎn)品包裝)，與其他人日?；?dòng)的主要方式。通過(guò)對(duì)工作本身進(jìn)行合理精簡(jiǎn)，找出信息或分析提供范圍過(guò)于廣泛的關(guān)鍵點(diǎn)2，澄清哪些事項(xiàng)足夠重要，需要逐級(jí)上報(bào)，以及降低協(xié)商級(jí)別，企業(yè)既可以加快決策速度，又可以降低實(shí)現(xiàn)“行或不行”決策所需資源的整體級(jí)別。通常，有可能實(shí)現(xiàn)取消眾多管理層級(jí)和統(tǒng)屬關(guān)系，使經(jīng)理們有更多時(shí)間從事能增加價(jià)值的活動(dòng)。

例如，利潔時(shí)(Reckitt Benckiser)集團(tuán)通過(guò)厘清全球營(yíng)銷(xiāo)人員與地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)人員的職責(zé)關(guān)系，以及強(qiáng)調(diào)其17個(gè)“馳名品牌”的重要性(這些品牌占到企業(yè)年凈收入的60%以上)，成為圓滿解決了這一問(wèn)題的企業(yè)之一。全球營(yíng)銷(xiāo)組織的營(yíng)銷(xiāo)人員重點(diǎn)關(guān)注3年或更長(zhǎng)時(shí)間范圍內(nèi)全球產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)舉措的制定，而地區(qū)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人員則要承擔(dān)損益責(zé)任，并重點(diǎn)關(guān)注全球銷(xiāo)售計(jì)劃的執(zhí)行。除了共同一致關(guān)注他們的全球品牌以外(這些品牌大部分都在其同類(lèi)品牌中名列前茅)，該公司還大量投資于創(chuàng)新，并公開(kāi)提出一個(gè)目標(biāo)，即過(guò)去3年內(nèi)上市的新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入要達(dá)到全部銷(xiāo)售收入的40%。

利潔時(shí)集團(tuán)有一種重視快速?zèng)Q策、企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。雖然經(jīng)理們的薪酬和晉升主要基于個(gè)人表現(xiàn)，但他們也會(huì)因?yàn)樽约旱膱F(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和文化適應(yīng)性而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。該集團(tuán)保持了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、高效化和非官僚化，所有這一切，都提高了企業(yè)的決策速度，以及對(duì)不斷變化的消費(fèi)者和市場(chǎng)環(huán)境的響應(yīng)速度。

需要更多技能

使這種組織變革經(jīng)久不衰的方式證明，這主要取決于人們應(yīng)對(duì)消費(fèi)包裝商品企業(yè)面對(duì)的、日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力。隨著消費(fèi)包裝商品企業(yè)的成長(zhǎng)，不斷增加的分散性已經(jīng)凸顯出一個(gè)事實(shí)：它們并不重視確保品牌經(jīng)理和其他主要協(xié)調(diào)人員具有或能夠獲得在當(dāng)前環(huán)境中強(qiáng)勁增長(zhǎng)所需的技能。例如，一家全球性企業(yè)進(jìn)行了一次重大結(jié)構(gòu)重組，結(jié)果是對(duì)各種被認(rèn)為非常關(guān)鍵的高層協(xié)調(diào)職位(如品牌經(jīng)理和分類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理)進(jìn)行了分類(lèi)。然后，它采取了具有針對(duì)性的招聘和提拔措施，以提升這些職位的人才水平。

新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行4年后，對(duì)該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人(包括在這些職位上的領(lǐng)導(dǎo)人)進(jìn)行了調(diào)查。他們報(bào)告說(shuō)，他們現(xiàn)在認(rèn)為，只有大約1/5擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)的人具有足以獲得成功的才干或優(yōu)異表現(xiàn);此外，超過(guò)一半的人表示，他們自己并沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

更廣泛來(lái)看，根據(jù)《麥肯錫季刊》最近的一次調(diào)查，雖然大多數(shù)企業(yè)都會(huì)正式確定表現(xiàn)優(yōu)異的人才，但只有不到一半的企業(yè)會(huì)正式設(shè)置一組從事協(xié)調(diào)工作的職位(如品牌經(jīng)理或分類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理)。那些設(shè)置了這種職位的企業(yè)對(duì)篩選和布局工作的重視程度超過(guò)了對(duì)相關(guān)技能的重視。此外，像上述那家企業(yè)一樣，這些企業(yè)在協(xié)調(diào)人員上崗后，對(duì)他們的學(xué)習(xí) 工作卻并不重視。這一切或許可以解釋?zhuān)瑸槭裁磪⑴c這次調(diào)查的受訪高管表示，總的來(lái)說(shuō)，擔(dān)任他們企業(yè)一些最關(guān)鍵職務(wù)的人員在許多關(guān)鍵技能上表現(xiàn)并不出色。最近的另一項(xiàng)調(diào)查顯示，即使在那些品牌管理是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)最重要的能力的企業(yè)中，也只有30%的受訪者表示，他們的企業(yè)只關(guān)注或非常關(guān)注培養(yǎng)員工在這方面的技能。事實(shí)上，密切關(guān)注培養(yǎng)品牌管理技能的企業(yè)要少于關(guān)注許多其他技能(如供應(yīng)鏈管理或服務(wù)業(yè)務(wù))的企業(yè)。

寶潔公司(P&G)仍然是企業(yè)對(duì)其品牌經(jīng)理進(jìn)行良好技能學(xué)習(xí) 的最佳例子?？梢宰钋‘?dāng)?shù)貙?ldquo;寶潔方式”描述為一種內(nèi)部培養(yǎng)的學(xué)徒模式，該模式要求幾乎所有高層領(lǐng)導(dǎo)職位都要通過(guò)寶潔職級(jí)體系逐步晉升。這表明該企業(yè)對(duì)終身學(xué)習(xí) 、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以及在整個(gè)企業(yè)進(jìn)行順暢溝通的技能的高度重視?？傮w而言，95%的寶潔員工都是通過(guò)寶潔職級(jí)體系獲得晉升。

為了強(qiáng)化這種學(xué)徒模式，寶潔公司制定了一種通用營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言，建立了一所企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)“大學(xué)”，通過(guò)由具有共享能力的專(zhuān)家組成的全球網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)建了多個(gè)專(zhuān)業(yè)技能中心，并將品牌管理重新定義為一種職業(yè)，延長(zhǎng)了人們從事這些工作的時(shí)間范圍。盡管批評(píng)者有時(shí)會(huì)認(rèn)為，該公司對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩，但寶潔學(xué)習(xí) 的營(yíng)銷(xiāo)人員在許多行業(yè)都獲得了成功，而且該公司也是世界上最杰出的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)之一。

面對(duì)日趨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，一些消費(fèi)包裝商品企業(yè)通過(guò)創(chuàng)建零散而重疊的組織結(jié)構(gòu)來(lái)加以應(yīng)對(duì)，但這種結(jié)構(gòu)束縛了品牌經(jīng)理、分類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理以及其他擔(dān)任關(guān)鍵協(xié)調(diào)工作的人員的手腳，壓抑了他們的活力和價(jià)值創(chuàng)造潛力。合理精簡(jiǎn)關(guān)鍵流程，在擔(dān)任協(xié)調(diào)工作的人員中培養(yǎng)各種技能，將會(huì)幫助企業(yè)避免陷入無(wú)休止的重組怪圈，確保擔(dān)任協(xié)調(diào)工作的高管能夠再次為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

作者介紹 ：

Stacey Haas是麥肯錫底特律分公司副董事;Monica McGurk是麥肯錫亞特蘭大分公司董事;Liz Mihas是麥肯錫芝加哥分公司董事。

作者謹(jǐn)向?qū)Ρ疚募白鳛楸疚幕A(chǔ)的研究工作做出貢獻(xiàn)的麥肯錫新澤西分公司咨詢顧問(wèn)Lizzie Burn致謝。