品牌突出性為何如此重要

　　Brand Salience:

　　Why It's Important For Your Brand

　　博客主人／Brad VanAuken

　　//www.brandingstrategyinsider.com/

　　什么是品牌突出性？當客戶做出購買決定時對某品牌會有某些想法或是評價，這些就是品牌突出性。強大的品牌具有很強的品牌突出性，而較弱的品牌突出性較小甚至沒有品牌突出性。這也就解釋了強勁的品牌之所以強勁的原因，想一想：如果人們做出購買決策的那一刻沒有想到你，那么你的品牌自然會被歸入小品牌或不引人注意的品牌行列。

　　品牌突出性并不同于第一提及品牌知名度(即客戶提到品牌時的首要想法)。品牌突出性涉及消費者做出購買決策時對于品牌的想法。確切而言，品牌突出性是客戶對品牌的記憶以及它在客戶重要記憶結構中的聯(lián)系。在做出購買決策時對品牌的“思考”以及和人記憶結構之間的聯(lián)系，這兩點讓品牌突出性不同于第一提及品牌知名度。

　　品牌突出性是否是人們想起品牌并且在做出購買決策之前思考的一個重要因素？是什么驅動了品牌突出性？研究證明，品牌突出性是消費者品牌記憶結構中關于“數(shù)量”和“質量”的一個函數(shù)。譬如，如果我想吃一餐價格少于5美元的快餐，那么很可能會選擇賽百味(Subway)，因為到處都是賽百味的“5 Foot Long”廣告。又譬如我想吃“新鮮而健康”的食物，我也會想到賽百味的食物注重“新鮮而健康”。企業(yè)品牌和記憶結構聯(lián)系得越緊密，品牌的突出性就越強。這就是關于記憶結構的數(shù)量。而關于記憶結構的質量，譬如賽百味，因為我之前見過許多“5 Foot Long”的創(chuàng)意廣告，對它印象深刻。除此之外，如果選擇的商品很有價值而且和我的選擇有相關性，而我又不需要節(jié)省開支，這些都增強了品牌的突出性。

　　結論是，通過建立一個兼有“數(shù)量”和“質量”的品牌記憶結構體系，你將能讓客戶在做出購買決策時經常想起你。

　　要建立品牌突出性，可以考慮以下兩種方法：其一，致力于界定品牌資產，傳播不同于普遍品牌資產的獨特信息。假設你已經界定了品牌資產的重點，現(xiàn)在要做的是進行消費者調查，以便獲取與品牌密切相關的信息。在找到答案之后，你要根據(jù)這些信息做一些創(chuàng)意性的執(zhí)行工作，將品牌在消費者記憶結構中的關聯(lián)性最大化。譬如，賽百味的定位是“新鮮而健康”，可以通過一些活動，宣傳“對孩子有幫助”、“節(jié)省”、“便于戶外活動”等信息。這是一些不同的信息，但會讓人們想到賽百味的食物“新鮮而健康”。其二，針對客戶記憶結構推出一些具有特色的品牌活動，這有助于消費者做出購買決策時更容易想到你。

　　向易趣CEO學習領導力

　　Leadership lessons from eBay's CEO

　　博客主人／David Taylor

　　//wheresthesausage.typepad.com

　　2008年4月，當約翰·唐納荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)總裁時，F(xiàn)T說：“他繼承了一個陷于困境的企業(yè)，現(xiàn)在正處于動蕩期，增長率蹣跚不前。由于易趣涉及太多的業(yè)務，忽視對核心產品(譬如eBay.com)進行必要的改進，從而喪失了核心業(yè)務。”在約翰上任后的第一年，易趣的股價跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股價低了81%。之后，易趣的發(fā)展終于回到正軌，股價也逐漸上升。

　　在接受FT采訪時，約翰將自己的戰(zhàn)略成功歸結為致力于恢復核心業(yè)務的增長。

　　聚焦核心：最大膽的舉動是在2005年，不管市場如何議論紛紛，易趣收購了當時很受歡迎的網絡通信服務提供商Skype，之后不久又將它出售。這讓易趣最終能專注于自己的核心業(yè)務。

　　保持危機感：約翰發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)的增長，企業(yè)內部出現(xiàn)了自滿現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于任何一個在市場上領先的品牌而言都意味著災難，它會讓企業(yè)置身于競爭威脅之中而不自知。正像約翰所說：“企業(yè)滋生自滿情緒，這會讓企業(yè)無視其他企業(yè)更能滿足客戶需求帶來的威脅。”

　　新的渠道：約翰將易趣帶進新興的手機購物市場。易趣通過蘋果手機和手機應用軟件Android，每年創(chuàng)收5億美元。而且易趣也推出了蘋果運用軟件(iPad App.)，按照約翰的說法，這款軟件體現(xiàn)了“最佳的易趣購物體驗”。易趣的貝寶(Paypal)市場運作也很成功?？傮w來說，易趣預計2010年在移動設備上的收入能達到15億美元，這意味著它的核心業(yè)務在快速增長。

　　鼓舞軍心：約翰將工作重點放在新技術研發(fā)上，部分原因是員工說易趣失去了自己的優(yōu)勢。2008年12月，約翰第一次將易趣的100名精英召集到一起開會，與會的還有8個客戶服務人員，交流用戶反饋的意見、投訴等。令人印象深刻的是，約翰讓這100名管理者每年在一個客戶支持中心工作一周。這個項目和英國樂購(Tesco)的TWIST項目相似—樂購的高級管理者每年要在商店工作一周。

　　貼近客戶：約翰每季度都會找一些易趣的客戶進行面對面的交流，而且把交流過程拍攝下來，剪輯之后郵寄給相關的產品經理。約翰說：“我們有8000萬客戶，客戶有各種各樣的需求，譬如可能有人試圖通過易趣銷售古董手表，而易趣的一些做法卻讓他的工作開展困難。我們要注意這一點。”對比約翰，有多少CEO或營銷總監(jiān)能如此重視這種持續(xù)的客戶反饋工作呢？

　　正確定價：

　　讓客戶不再專注于價格

　　If the price is right: Pricing strategies that

　　stop customers from chasing prices

　　博客主人／Marco Bertini, Luc Wathieu

　　//www.landor.com//

　　如何讓客戶不因商品價格的波動而影響到他們的購買行為？這是許多人關注的話題。事實上，價格本身也是幫助消費者做出購買決策最有力的武器。以下是四種方法：

　　價格體系重組。如果你擁有競爭對手所沒有的優(yōu)勢，你能否想出一個方法對價格體系進行重組，讓消費者的注意力放到產品的優(yōu)勝之處上呢？譬如，化學品跨國公司Orica將重心放在炸藥的超強爆炸力上，改變了自己的定價體系，根據(jù)爆炸后的不同結果收費，而不是按照炸藥的銷售數(shù)量收費。

　　刻意標價過高。你是否能(是否敢)采用高價格策略讓自己和競爭產品明顯區(qū)別開來？如果產品的價格和同類競爭產品不屬于同一類，消費者不會因此而主動排斥它們—事實上，這樣反而會刺激他們上前去看個究竟，試著了解是什么原因讓這些商品如此值錢。譬如，美國生產個人護理產品的企業(yè)小蜜蜂(Burt’s Bees)對個人護理產品收取了80%~100%的溢價，但它卻運營得很成功。消費者認為自己做出了合理的購買決策，因為“小蜜蜂的產品使用的是天然成分，并且它一直致力于承擔社會責任”。

　　商品分隔標價。你是否能將一件商品細分為幾個部件，之后分別對各個部件單獨收費？其中的意義在于消費者最為關注商品的價格，若商品不是總體計價而是分部件單獨計價，消費者會考慮商品其他方面的好處。如果你之前做出的一個購買決策讓你覺得這項交易很劃算，那么之后其他一項項的附加費用將會讓商品變得昂貴。例如航空業(yè)的服務產品。

　　均衡價格點。你是否基于同樣的定價策略給產品定價？定價策略過于復雜，將迫使消費者對價格進行思考，如果只有單一的定價體系則不會讓消費者想太多。譬如，世界知名腕表品牌Swatch給自己所有手表定的單價是40美元，而蘋果公司向其iPod用戶出售的數(shù)字音樂則是每首99美分。

　　不要讓行業(yè)教條束縛你

　　How to Challenge Your Industry Dogma?

　　博客主人／Umair Haque

　　//blogs.hbr.org

　　行業(yè)教條，它像空氣一樣，無形而又無所不在，存在于每個行業(yè)的每個市場上。想不受行業(yè)教條束縛就必須革新，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的教條，對教條有選擇性地遵循，重視教條的缺陷并逐個加以改進。

　　是什么讓蘋果公司這么具有行業(yè)革新性？還有蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，行業(yè)人士對他的評價是：他總是挑戰(zhàn)行業(yè)信條，而不是遵循這些信條。而蘋果公司對手的做法正好相反，雖然他們做得也很認真。以下是6個方向，幫助你挑戰(zhàn)行業(yè)中無形而又無所不在的教條：

　　挑戰(zhàn)戰(zhàn)略：像投資商業(yè)一樣將戰(zhàn)略作為一種投資模式進行思考。是什么讓蘋果公司與眾不同？不同于競爭對手，蘋果公司對產品設計和實用性作了很大的投資。雖然是一家企業(yè)，但蘋果公司看起來更像一個設計工作室。而對手們卻很少在設計上投資，因為用商業(yè)語言來說，設計是一個“成本中心”而不是“利潤中心”。蘋果公司的挑戰(zhàn)證明設計或許就是企業(yè)最能帶來生產力的投資—這正是蘋果公司的對手們難以抗衡蘋果公司的原因。但他們忘了一點：關鍵不是趕上蘋果公司，而是挑戰(zhàn)行業(yè)教條。

　　挑戰(zhàn)分銷：在早期的市場上，音樂行業(yè)通過各種渠道和平臺打入市場，所有“新”的分銷方法都機制化了。對于這種現(xiàn)狀，蘋果公司不服。蘋果公司向人們證明，音樂的分銷渠道可以是無限的、開放的—蘋果公司并不是完美的，但比起之前的商家，蘋果公司的挑戰(zhàn)讓它打開了音樂市場。

　　挑戰(zhàn)商業(yè)模式：蘋果公司將運作iTunes的模式復制到開蘋果應用商店(Apple Store)上。蘋果應用商店給行業(yè)模式教條帶來了挑戰(zhàn)，它和出版商合作，將媒體資源從一種產品轉為服務，帶來新的利潤。出版商從蘋果公司的銷售中獲得收益，以及可能的進一步盈利。蘋果公司引領著自己的手機廣告服務，將它轉為一個新的行業(yè)，改變了之前人們認為“數(shù)碼廣告是低價值商品”的看法。

　　挑戰(zhàn)銷售和服務：蘋果公司的銷售方式不同于它的競爭對手—我指的不只是蘋果公司廣告，還有蘋果應用商店。之前人們還在說，電子產品是沒有靈魂的“產品”，包括在大超市里銷售電子產品面無表情的少年也令人乏味，電子產品銷售艱難。而蘋果應用商店的做法讓這一切大為改觀，電子產品的銷售和服務變得充滿個性化、熱烈而又有趣。至今，蘋果應用商店在當?shù)氐纳虉鲋腥匀皇亲钣猩a力、最具盈利性的。

　　挑戰(zhàn)生產：生產，這是蘋果公司最大的挑戰(zhàn)。蘋果公司能否挑戰(zhàn)制造產品的方式呢？事實是：蘋果公司不僅僅意味著分銷、營銷和零售，它還是全球市場上“勞動力套利”的最大贏家。

　　因此，現(xiàn)在你可能在想，什么是蘋果公司的教條呢？一句話，蘋果公司是一家十分“固執(zhí)己見”的公司。