十年，轉(zhuǎn)瞬即逝。彼時還是國際市場“門外漢”的TCL，已經(jīng)歷國際化并購風(fēng)雨的洗禮，如今以更成熟、沉穩(wěn)的姿態(tài)，參與全球市場的角逐。

不過，當(dāng)年被并購的湯姆遜、阿爾卡特，只是TCL搶灘歐美發(fā)達(dá)國家市場的“過墻梯”，TCL深知，最終要以TCL的自主品牌去替代，而現(xiàn)在“揚(yáng)帆”已是時不我待。

并購得與失

TCL是中國企業(yè)國際化并購的先行者。“復(fù)盤”這兩項(xiàng)國際并購，TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生認(rèn)為，并購阿爾卡特手機(jī)是成功的，沒有海外并購，TCL手機(jī)活不到今天。而對湯姆遜彩電的并購，則是局部成功。如果再次選擇，李東生說，仍會做這兩起并購，但做得會更好。

國際化的人才團(tuán)隊(duì)、全球的業(yè)務(wù)架構(gòu)，應(yīng)該是最大的收獲。如今，TCL已組建了一支跨國管理團(tuán)隊(duì)，如TCL通訊副總裁Alain，便是在TCL并購阿爾卡特時加入的法國人。

今年上半年，TCL海外收入同比增長38%，高于整體收入31%的增速。同時，彩電今年一季度沖入全球銷量前三，手機(jī)保持全球銷量第七。

“海外人才、渠道、客戶、研發(fā)資源的沉淀，會逐步變成TCL的競爭力。”Display Search中國區(qū)研究總監(jiān)張兵認(rèn)為。阿爾卡特3G技術(shù)專利，成為TCL手機(jī)出口的通行證，便是例證。

有得，也有失。巨額的收購成本，以及一度深陷虧損泥潭，便是TCL付出的代價。由于產(chǎn)業(yè)升級，如彩電從CRT向平板轉(zhuǎn)型，手機(jī)從功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型，并購所得的知識產(chǎn)權(quán)，相當(dāng)部分已變?yōu)榱顺翛]成本。

品牌轉(zhuǎn)換難題

海外并購有助于提升TCL品牌全球知名度，TCL在發(fā)展中國家市場，近年一直發(fā)展不錯。

哥倫比亞經(jīng)銷商KALLEY的有關(guān)負(fù)責(zé)人Juan Bernal告訴《第一財經(jīng)日報》記者，從2007年開始，TCL-KALLEY已僅次于三星、LG，成為哥倫比亞市場上第三大家電品牌。

但是，歐、美市場每年各有5000萬臺彩電的銷量，不攻克將難以成為真正的“全球品牌”。

渠道依然是最大難題之一。目前，TCL在北美與亞馬遜合作，暫時只在網(wǎng)上銷售。

而在歐洲市場，由于并購了湯姆遜、阿爾卡特，TCL發(fā)展相對較好。TCL集團(tuán)副總裁兼TCL多媒體CEO赫義向記者透露，幾年前，在歐洲，已開始湯姆遜與TCL雙品牌并舉，TCL已占?xì)W洲這兩個品牌銷量的20%。

不過，他也表示，由于歐洲各國風(fēng)土人情不同，很認(rèn)老牌子，TCL品牌要真正“滲”進(jìn)去，還需時間。

北美市場，TCL曾借湯姆遜旗下的RCA品牌“打天下”。后來，RCA品牌被擁有者轉(zhuǎn)賣，TCL突然丟失了這一根“拐杖”，北美訂單損失了不少。

痛定思痛，即使湯姆遜、阿爾卡特品牌授權(quán)期限還有十年左右，TCL也必須未雨綢繆。

今年，TCL加大品牌投入，冠名了美國好萊塢的中國大劇院，還在《鋼鐵俠》、《云圖》等好萊塢大片中植入廣告，并且推出LOGO的彩色輔助圖形，塑造年輕化、時尚化、國際化的新形象。這帶來一些效果，一些海外經(jīng)銷商，會因鋼鐵俠的形象，把TCL電視放在顯眼的位置。

而去年投產(chǎn)的華星光電，讓TCL成為中國唯一一家擁有從液晶面板、模組到彩電整機(jī)完整產(chǎn)業(yè)鏈的彩電企業(yè)，這也給TCL的海外業(yè)務(wù)推進(jìn)增分不少。

還需產(chǎn)品支撐

中國機(jī)電進(jìn)出口商會高級商務(wù)專員于治璞認(rèn)為，家電進(jìn)入微利時代，歐美又是成熟市場，競爭格局穩(wěn)定，必須有新的技術(shù)和產(chǎn)品做支撐，才能打響自主品牌。

張兵也認(rèn)為，TCL的成長性可以預(yù)期，但是還需提升供應(yīng)鏈效率。打造全球品牌，必須資源整合，掌握面板資源是重要的砝碼之一，但如果面板業(yè)波動，也可能成為負(fù)擔(dān)。至于娛樂營銷，短期有效果，但別人也可以模仿，因此還要夯實(shí)產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的基本功。

在發(fā)展中國家市場，TCL早已嘗試“當(dāng)?shù)亟◤S、當(dāng)?shù)亟M建分公司”的做法，并小有成效，比如在越南。

在難度最大的歐美市場，TCL完成國際化并購之后，也在摸索新的運(yùn)營模式。如，在歐洲開創(chuàng)的“無邊界集中模式”一直運(yùn)營至今。這一模式的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個，一是將運(yùn)營后臺搬回中國深圳，以降低成本；二是聚焦前50名重點(diǎn)客戶，提高供應(yīng)鏈、物流的效率。

“歐洲，已經(jīng)找到感覺，即使虧損，也是可控的。”一位TCL內(nèi)部人士說，仍放在歐洲的人員則包括產(chǎn)品策劃經(jīng)理等，一般情況下，中國工廠會根據(jù)歐洲的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，然后散件出口到TCL波蘭工廠（并購湯姆遜的戰(zhàn)利品之一）來組裝，再運(yùn)到歐洲各地市場。

赫義已經(jīng)意識到，產(chǎn)品是核心。明年TCL在海外將推110英寸液晶電視、TCL愛奇藝TV+智能電視等新品。他透露，利用TCL的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，將加強(qiáng)與全球從芯片到娛樂內(nèi)容的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合，來創(chuàng)新產(chǎn)品和打造產(chǎn)品的性價比。

一位知名中國家電企業(yè)的海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提醒說，TCL的國際化比較積極，但還缺乏適合不同市場的產(chǎn)品，在終端銷售的優(yōu)秀產(chǎn)品不多；對海外渠道建設(shè)，還沒有落到實(shí)處，以為與當(dāng)?shù)卮蠊竞献骶涂梢粤耍粐H化欠缺全局的清晰方案，而聯(lián)想收購IBM筆記本業(yè)務(wù)后，從一開始就將聯(lián)想品牌植入Thinkpad的產(chǎn)品和渠道，值得借鑒。

于治璞建議，TCL要不斷推出自己的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，并借力被并購企業(yè)的渠道和資源，大力推進(jìn)自己的品牌，才會有更好的效果。