我們有幾個學(xué)員也是寶潔旗下收購企業(yè)，寶潔過去的成功就依賴于一種“品牌管家模式”，通過品牌的輸出建立核心競爭力。

但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，寶潔這種“品牌管家模式”也遭遇巨大的危機，我稱之為：做品牌的干不過做產(chǎn)品的。這也是寶潔之傷：

1、那些擅長做品牌，將被擅長做產(chǎn)品的超越。

比如，中國風(fēng)口的產(chǎn)品——面膜。寶潔花肌悅的主打產(chǎn)品是面膜，但單片15元的價格對其目標(biāo)客戶群體的吸引力實在有限—市場份額最高的“美即”每片售價10元，口碑不錯的“我的美麗日記”5至7元就能買到。包裝也是敗筆。“兩個系列分別用了綠色和紫紅色，看起來不夠年輕，像是給年紀(jì)大的人用的”。

2、最可怕的是寶潔在遠(yuǎn)離消費者。寶潔早期曾以“去屑”等創(chuàng)新產(chǎn)品，成為洞察用戶需求的核心案例。但現(xiàn)在，寶潔正在逐步遠(yuǎn)離消費者。

比如衛(wèi)生巾市場，寶潔的護(hù)舒寶最早打出“護(hù)翼”的痛點，解決了以往直條型衛(wèi)生巾容易產(chǎn)生移位側(cè)漏的問題。當(dāng)蘇菲以“超長夜用”的概念開拓市場后，護(hù)舒寶的份額受到侵蝕。再比如，當(dāng)年寶潔在網(wǎng)面很厲害，但目前市場的趨勢是棉質(zhì)的。

3、寶潔過渡重視營銷，但你會發(fā)現(xiàn)，它不擅長搞定年輕人。