互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來都沒有像快消品、汽車行業(yè)那樣有很強(qiáng)的品牌管理意識，其主要原因就在于其競爭程度遠(yuǎn)沒有后者那么激烈，給我們最為直觀的反饋就是，“我們除了這個(gè)產(chǎn)品之外，還能用哪個(gè)呢？”可替代性不強(qiáng)，也就導(dǎo)致在品牌上不會有那么強(qiáng)的危機(jī)感。

　　然而，這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要或者不應(yīng)該有在品牌上深耕運(yùn)作的空間，畢竟當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，品牌作為大家心中對企業(yè)的第一認(rèn)知，無論是在產(chǎn)品選擇還是招聘、口碑傳播上，會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響。“一邊用著，一邊罵著，似乎也不是特別好的事情。”

　　拋開4p、4c、《公關(guān)第一，廣告第二》等等之類的國外傳統(tǒng)理論不談，單從本土化的角度，企業(yè)的品牌意識似乎可以分為三個(gè)階段：

　　第一層階段為產(chǎn)品思路，即企業(yè)在傳遞品牌價(jià)值時(shí)，最多使用的就是告訴大家，這個(gè)產(chǎn)品怎么樣、怎么用，并不會有其它的內(nèi)容，至于什么品牌的用戶引導(dǎo)，壓根不會想到。這倒是像極了《失控》，自然生長，優(yōu)勝劣汰；

　　第二層階段為營銷思路，企業(yè)在推出新的產(chǎn)品時(shí)，會給產(chǎn)品做一些刻意的包裝，甚至策劃一些活動、廣告，影響更多的人。雖然在這個(gè)階段已經(jīng)有了一些品牌管理的意識，但在實(shí)際效果上，其實(shí)收效非常比較一般，往往營銷的效果還是更依賴于產(chǎn)品本身，并不能給產(chǎn)品有太多的加分項(xiàng)；

　　第三層也就是最高一個(gè)層次為價(jià)值觀輸出，專業(yè)一點(diǎn)的話叫做“品牌溢價(jià)”，更通俗一點(diǎn)叫做“情懷”。企業(yè)推出的產(chǎn)品，不再是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，而是將注意力轉(zhuǎn)向?yàn)槭裁匆瞥鲞@樣一個(gè)產(chǎn)品，背后的故事是怎么樣的，從情懷上真正的打動人。就像是買國貨等于愛國，這就是典型的價(jià)值觀輸出。

　　如果將視線拉回到國內(nèi)，會發(fā)現(xiàn)像百度、阿里、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在品牌管理上，也各自有著自己的“風(fēng)格”。

　　據(jù)公開資料，百度的市場掌門人朱光，聯(lián)想市場高管的背景；阿里之前是王帥，現(xiàn)已退位，傳說實(shí)際掌門人是陳亮，值得一體的是，兩個(gè)人都是媒體背景，并且在阿里呆的時(shí)間足夠長久；騰訊的市場掌門人是程武，資料顯示，是奧美出生，曾經(jīng)在寶潔等幾個(gè)大的快消品公司做過市場高管。迥異的背景，才導(dǎo)致在BAT在品牌管理上的不同：百度求務(wù)實(shí)，阿里謀戰(zhàn)略，騰訊抖機(jī)靈。

　　先來看一下百度，百度無論是在品牌管理還是在企業(yè)公關(guān)上，可以說都是非常低調(diào)務(wù)實(shí)的。其最大的表現(xiàn)就是，我們似乎也沒見得太多百度在市場上有特別大的動作，但是我們在心里印象中，沒有任何排斥用百度搜索的想法。而在屢次的公關(guān)危機(jī)上，也不見得有什么奇妙的處理方法，但總能夠抵御住對手的攻擊。

　　我們對百度經(jīng)常的印象是，在一些小的創(chuàng)意上顯得非常的精益求精，并且對新媒體的營銷方式適應(yīng)的非常之快。如果沒有記錯(cuò)，最早用H5的形式呈現(xiàn)財(cái)報(bào)的就是百度，當(dāng)時(shí)有人評論，“微信營銷玩的最好的企業(yè)是百度”。最為值得稱贊的是，在Uber的問題處理上，百度作為Uber的投資方，能夠站在幕后，依然給Uber在中國的發(fā)展造勢——包括市場推廣、政府公關(guān)、輿論影響等等。

　　再來看一下阿里，“阿里的公關(guān)團(tuán)隊(duì)絕對可以單獨(dú)上市”，這絕對不是一句玩笑話。由于馬云對市場和公關(guān)一直以來的重視和阿里公關(guān)大部分是媒體人出身，使得阿里調(diào)動輿論的能力非常強(qiáng)大。“360的公關(guān)就是從跟阿里公關(guān)因?yàn)檠呕⒅袊录蚣苤笾饾u成長起來的”，可以反應(yīng)阿里公關(guān)在行業(yè)上的地位。

　　阿里在品牌和公關(guān)管理上，屬于非常典型的“價(jià)值觀輸出”，體現(xiàn)最為明顯的就是，阿里特別重視大的戰(zhàn)略打造，能夠?qū)⒁粋€(gè)非常簡單的事情包裝成非常有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事，一方面可以持續(xù)曝光，另一方面在無形之中將理念進(jìn)行灌輸。細(xì)想一下阿里曾經(jīng)推出的戰(zhàn)略，新商業(yè)文明、達(dá)摩斯之劍、DT等等，光是這些名字就足以讓人眼花繚亂。大家經(jīng)常會用的一句話是，“同樣的內(nèi)容，馬云的演講總是能夠讓人熱血澎湃”，在馬云演講技巧的背后，可以預(yù)想到的是足夠有厚度的內(nèi)容輸出。“很少從細(xì)節(jié)開始切入，每次都會從足夠的高度去打”，這可以說是阿里在品牌和公關(guān)管理上的核心。

　　當(dāng)然，阿里也從來不確實(shí)品牌管理的技巧?；蛟S是對所有公關(guān)手段的游刃有余，阿里才有足夠的底氣進(jìn)行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個(gè)西湖中，調(diào)侃馬云的數(shù)學(xué)，可以看到，除了一板一眼，在方法上，阿里絕對的屬于高手中的高手。

　　然而，對于阿里的挑戰(zhàn)同樣存在，一個(gè)是人員的流失，王帥的退位、陶然的出走，阿里在品牌和公關(guān)上所能繼承的傳統(tǒng)有多少、能持續(xù)多長時(shí)間不得而知。而另一方面，品牌和公關(guān)的強(qiáng)大，有時(shí)候會讓企業(yè)產(chǎn)生過度的依賴，甚至陷入一種幻覺——所有的人都在說我好，如何把握產(chǎn)品和品牌之間的度，需要不斷的斟酌。

　　最后我們來看一下騰訊，“騰訊有著中國最通人心的產(chǎn)品，卻有著最不通人心的品牌和公關(guān)”，這句話絕對不止我一個(gè)人說?，F(xiàn)在還有很多騰訊的人認(rèn)為3Q大戰(zhàn)騰訊并沒有吃虧，這也絕對不是一個(gè)冷笑話。

　　騰訊是BAT中抗擊打能力最強(qiáng)的公司，這當(dāng)然不是對騰訊品牌和公關(guān)的一種褒獎。騰訊之所以抗擊打，更多原因在于用戶遷移成本是BAT中最高的，所面臨的競爭壓力也是最小的，用戶只是沒有辦法去選擇，只能“一邊用著騰訊，一邊罵著騰訊”。如果將騰訊的品牌和公關(guān)換到百度和阿里中的任意一家，都刻意預(yù)想到其最后慘不忍睹的下場。

　　之所以會有這樣的結(jié)果，不是因?yàn)轵v訊對于品牌和公關(guān)不重視，而是一直以來在方法論上有著太大的錯(cuò)誤——太注重技巧，而忽視策略，這或許是跟程武廣告公司的背景有關(guān)，雖然看起來都足夠有創(chuàng)意，但總體來看，還是集中在“術(shù)”的部分，而并沒有太多“道”的因素。

　　隨便舉幾個(gè)騰訊不到頭的傳播，在面對封殺支付寶紅包時(shí)，騰訊的回應(yīng)是，“什么時(shí)候阿里旗下產(chǎn)品開始用微信支付了再說”——似乎太隨意了一點(diǎn)吧，這比3Q大戰(zhàn)時(shí)，騰訊公關(guān)負(fù)責(zé)人哭著演繹“用戶都是我們的孩子”高明不了多少吧。面對微信封殺Uber，回應(yīng)的是“系統(tǒng)抖動”——足夠俏皮，也足夠技術(shù)。

　　可以翻看騰訊所有官方運(yùn)營的微信、微博，文風(fēng)都基本上一致——調(diào)侃、戲謔、俏皮……然而這些其實(shí)并沒有什么用。對于一個(gè)企業(yè)來說，應(yīng)該做的是如何去說一些讓大家更信服的話，而不是想著怎么表達(dá)能更有意思。“企業(yè)戲虐式的調(diào)侃只是調(diào)味品，而騰訊把它作為了正餐”。所以，我們也就看到，這么長時(shí)間以來，騰訊所孜孜不倦的是做了無數(shù)的小創(chuàng)意，但并沒能扭轉(zhuǎn)人們心中對騰訊的“恨意”。

　　不過值得稱道的是，騰訊的產(chǎn)品倒是有著不錯(cuò)的胸懷，很少因?yàn)榱R騰訊的文章，而在微信公眾號里被刪除。“如果說因?yàn)闅v史的原因，QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話，那么現(xiàn)在彈藥充足，生長環(huán)境比QQ好了千百倍的微信卻在重現(xiàn)著QQ的過去”，這是對騰訊的品牌和公關(guān)最好的評價(jià)。

　　公元前 300多年，希臘哲學(xué)家亞里士多德在《修辭學(xué)》一書中,總結(jié)了口語傳播的5點(diǎn)要領(lǐng)：說話的人、所說的話、聽話的人、場合、效果。到現(xiàn)在為止，似乎這樣的理論知識仍然沒有能夠過時(shí)，但可惜的是，有太多的人開始沉迷于在此之上所包裝出來的技巧，而忽略了踢掉包裝之后真正可以起到作用的東西。

　　在最近，亞馬遜陷入了一個(gè)前所未有的“危機(jī)”當(dāng)中，《紐約時(shí)報(bào)》的一篇長文，將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描述的空前冷血、殘酷，企業(yè)唯KPI試論、員工處于高壓狀態(tài)、違背人性的互相揭露體制……瞬間將一直以來的科技先鋒變?yōu)榱?ldquo;血汗工廠”。而科技狂人貝索斯所采用的方式令人耐人詢問，他并沒有激烈的駁斥《紐約時(shí)報(bào)》，而是在文中把發(fā)言權(quán)傳向了員工——這是《紐約時(shí)報(bào)》最主要的信息來源。同時(shí)，他也發(fā)出了自己的對于亞馬遜的思考，能夠承受巨大壓力的人做偉大的事，似乎并沒有什么不對。

　　“Work hard，Have fun，Make history”，雖然貝索斯的理念并不能得到很大的認(rèn)同，但是從品牌管理上來講，這封信已經(jīng)將亞馬遜的危機(jī)成功的轉(zhuǎn)向——現(xiàn)在大家所討論的是，這樣的價(jià)值觀對不對，而不是亞馬遜做的對不對。“認(rèn)同的人來，不認(rèn)同的走”。

　　試想一下，如果亞馬遜的危機(jī)，發(fā)生在BAT身上，三家巨頭又會有怎么樣的反應(yīng)。