通用作為世界上最大的汽車企業(yè)之一，創(chuàng)建了多個(gè)知名品牌，如龐蒂亞克、土星、凱迪拉克、雪佛蘭。在過去的四十多年間，通用持續(xù)投資建設(shè)廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、大型廣告策劃、系列品牌活動(dòng)等，以確保消費(fèi)者對(duì)這些品牌的忠誠(chéng)度。然而，最終，通用出人意表地選擇了放棄某些品牌。

　　關(guān)于建設(shè)品牌的建議、常識(shí)等數(shù)不勝數(shù)，但當(dāng)品牌成為障礙、關(guān)于如何放棄它們的建議就寥寥無幾。由此，公司和管理層在面對(duì)放棄品牌的決定時(shí)，常面臨巨大挑戰(zhàn)。本文將有針對(duì)性地提供一些建議?！　∑放茖?duì)公司固然有價(jià)值，但隨著時(shí)間的推移，在不同的環(huán)境下，它們也可能成為戰(zhàn)略性的障礙。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，公司面臨的選擇是，要么努力賦予品牌新的活力并使之成為搖錢樹，要么放棄它們以確保其他品牌組合免受拖累。

　　要放棄品牌，需要放棄什么？

　　在詳細(xì)介紹企業(yè)如何放棄品牌之前，先理解這個(gè)概念究竟是什么意思。下面幾個(gè)例子可供參考。

　　蘋果電腦曾經(jīng)有一個(gè)早期產(chǎn)品，叫“牛頓”電腦，這是一款早期版本的平板電腦，很快就獲得了市場(chǎng)認(rèn)可，盡管如此，蘋果還是決定放棄這個(gè)產(chǎn)品。

　　為了應(yīng)對(duì)本田、川崎自行車在美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，哈雷摩托曾在其王牌產(chǎn)品基礎(chǔ)上推出了一款輕型自行車。這款產(chǎn)品受到了消費(fèi)者的喜愛，但最終，哈雷決定停止生產(chǎn)這款自行車。

　　可口可樂曾經(jīng)收購(gòu)了極受歡迎的印度軟飲料“Thumbs-Up”，盡管有巨大的印度消費(fèi)者，可口可樂還是決定放棄這個(gè)品牌。這樣的舉動(dòng)引發(fā)了印度消費(fèi)者的不滿，可口可樂被迫將其重新上市，最終，這個(gè)品牌成為可口可樂在印度市場(chǎng)的明星品牌。

　　通過以上案例可以看出，放棄一個(gè)品牌意味著多種可能。

　　放棄品牌的核心概念是，把某個(gè)品牌從市場(chǎng)上移除。如同通用在放棄土星品牌時(shí)做的那樣，公司可能決定移除品牌產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線，也可能像哈雷在放棄輕型自行車時(shí)做的那樣，有選擇地撤出特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。

　　何時(shí)放棄品牌？

　　和其他管理操作一樣，在各種不同的情況下，公司都有可能做出放棄品牌的決定。本部分將集中討論其中一些主要的原因。

　　財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)：公司決定放棄品牌最常規(guī)的原因之一是，這個(gè)品牌所創(chuàng)造的價(jià)值在整個(gè)公司品牌組合中所占的比例過小。創(chuàng)建、培育、維持品牌是一個(gè)長(zhǎng)期過程，這個(gè)過程會(huì)產(chǎn)生高昂的費(fèi)用。當(dāng)一個(gè)品牌無法在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟、無法產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)度、無法產(chǎn)生高于成本的價(jià)值時(shí)，公司很容易做出放棄的決定。

　　品牌貢獻(xiàn)：公司還可能放棄一些盈利能力很強(qiáng)的品牌，如可口可樂與“Thumbs-Up”的例子。在類似情況下，放棄的原因不是財(cái)務(wù)活力，而是品牌與公司整體品牌組合的格格不入。

　　從這個(gè)角度看，公司放棄品牌可能基于兩個(gè)主要原因。

　　第一，這個(gè)品牌可能是介入原始品牌組合的某個(gè)外部品牌，也就是，當(dāng)一個(gè)公司收購(gòu)了一個(gè)品牌，被收購(gòu)的品牌可能有不同的品牌形象和個(gè)性，與公司整體品牌組合格格不入。當(dāng)公司的整體品牌或品牌組合進(jìn)行轉(zhuǎn)型，某個(gè)特定品牌無法適應(yīng)，公司的整體品牌和品牌組合會(huì)因此受累。在科技領(lǐng)域，這種情況時(shí)有發(fā)生。

在前文提到的蘋果公司的案例中，拋開廣受歡迎的事實(shí)，“牛頓”電腦被公司認(rèn)為是不夠先進(jìn)的。隨著科技的發(fā)展，蘋果不斷擁抱最新技術(shù)，由此，“牛頓”這個(gè)品牌會(huì)使蘋果的整體品牌受累。最終，蘋果選擇放棄了“牛頓”，盡管其盈利能力還很強(qiáng)。

　　第二，被放棄的品牌可能曾經(jīng)被看作是品牌組合中另一品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司希望盡可能避免手足相殘。當(dāng)可口可樂進(jìn)入印度市場(chǎng)時(shí)，“Thumbs-Up”是軟飲市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，可口可樂將其收購(gòu)以穩(wěn)固市場(chǎng)地位。然而，如果可口可樂僅收購(gòu)了其市場(chǎng)份額，就必須保有其品牌，而“Thumbs-Up”恰恰是可口可樂的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以，可口可樂最終選擇放棄這個(gè)品牌。

　　多年以后，當(dāng)可口可樂已經(jīng)占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，就將“Thumbs-Up”再次上市，并收獲了正面的效果。

　　如何放棄一個(gè)品牌？

　　公司最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，如何放棄一個(gè)品牌。

　　品牌是一個(gè)體系，擁有忠誠(chéng)于它的消費(fèi)者群體，以及消費(fèi)者在不同情境下體味到的內(nèi)涵。而且，當(dāng)公司決定放棄品牌時(shí)，他們同時(shí)要確保不會(huì)失去這部分消費(fèi)者，并將他們引入旗下的其他品牌。

　　因此，無論為何放棄品牌，公司都需要慎重對(duì)待放棄品牌這一戰(zhàn)略行為。本部分將提供兩個(gè)方法，幫助公司在放棄品牌的同時(shí)保證不流失消費(fèi)者。

　　通過促銷來過渡：放棄一個(gè)品牌最重要的部分是，保證消費(fèi)者不流失。因此，如何將他們導(dǎo)向其他品牌至關(guān)重要。一個(gè)策略是，通過促銷來實(shí)現(xiàn)過渡。在一個(gè)品牌被放棄之前，就可以開始過渡舉措。例如，當(dāng)決定放棄某些汽車品牌時(shí)，通用就提供了非常誘人的折扣，請(qǐng)消費(fèi)者購(gòu)買最后批量。當(dāng)這些品牌被移除時(shí)，公司需要清理庫(kù)存，這是可以理解的，但更重要的是，通用利用低價(jià)吸引消費(fèi)者對(duì)整體品牌的忠誠(chéng)度。最后，由于這些消費(fèi)者對(duì)通用的美好體驗(yàn)，他們就會(huì)轉(zhuǎn)向通用旗下的其他品牌。這個(gè)策略就產(chǎn)生了一種雙贏的效果。

　　通過延伸服務(wù)來過渡：另一個(gè)策略是，積極與消費(fèi)者互動(dòng)。當(dāng)放棄一個(gè)品牌時(shí)，公司可以在消費(fèi)者社群中引發(fā)討論，在品牌被放棄后，他們希望延續(xù)哪些服務(wù)，希望替換旗下的哪些品牌產(chǎn)品。

　　這個(gè)策略的目的同樣是保證消費(fèi)者不流失。但與打價(jià)格牌不同的是，這里需要應(yīng)用服務(wù)策略。品牌可以通過提供富有吸引力的交換計(jì)劃來挽留消費(fèi)者。這樣的計(jì)劃可以包括交換旗下的其他品牌，或延伸服務(wù)合同。這樣的策略可以幫助公司有效防止消費(fèi)者流失。

　　結(jié)論：

　　對(duì)公司來說，放棄品牌絕非易事。不僅因?yàn)檫@樣的舉措可能稀釋公司的盈利能力，還因?yàn)樗赡軐?dǎo)致流失消費(fèi)者的巨大風(fēng)險(xiǎn)。盡管如此，當(dāng)品牌成為公司的累贅，為了整體品牌的健康，公司必須采取措施。如本文中探討的一樣，公司可以有策略地進(jìn)行這一操作，文中提到的一些建議可以幫助公司和管理層更有信心地應(yīng)對(duì)這個(gè)困難的行動(dòng)。