1997年時的蘋果公司（Apple）便是如此。當時史蒂夫•喬布斯在被驅(qū)逐了11年之后，重新回到蘋果，按照肯•西格爾的說法，他看到的是一家“臃腫平庸”的公司，還有90天就要破產(chǎn)。他改變公司命運的過程，至今依舊被奉為傳奇。

西格爾在他的新書《簡單思維：聰明的領(lǐng)導者如何消除復雜性》（ Think Simple: How Smart Leaders Defeat Complexity）中寫道：“他簡化了公司結(jié)構(gòu)，簡化了產(chǎn)品線，簡化了市場營銷。”該書已于6月6日出版。當然，西格爾也指出，并非每一位商界領(lǐng)袖都是史蒂夫•喬布斯，但喬布斯“不是魔法師。他只是用一種人人皆知的按部就班的方法改變了蘋果。”

對此，西格爾絕對有發(fā)言權(quán)。他曾與喬布斯密切合作過12年，他領(lǐng)導的創(chuàng)意團隊創(chuàng)作出了蘋果公司“非同凡想”的廣告，并通過命名iMac，將“i”這個簡單的字母成為了蘋果公司的代名詞。在廣告業(yè)巨頭TBWA\Chiat\Day漫長的職業(yè)生涯當中，西格爾還曾為許多公司創(chuàng)作過成功的全球品牌宣傳廣告，如IBM、戴爾、英特爾、寶馬等。

在《簡單思維》一書中，西格爾并沒有長篇大論地講述大公司如何消除過度的復雜性。這本書通過對40多位高管（包括多位初創(chuàng)公司創(chuàng)始人）的采訪，就如何將簡單化付諸實施，提供了發(fā)人深省的見解。西格爾將這些高管稱為“奉行簡單化的英雄”。

例如，跨國公司傾向于為不同的地域設(shè)計不同的產(chǎn)品。西格爾指出，除了所謂“對文化敏感性真實的、深刻的、合理的需求外”，“有些價值是跨越文化的。”他寫道，聰明的公司不會輕率地為各個國家或地區(qū)提供不同的產(chǎn)品，采取不同的營銷手段，而是會選擇圍繞一種普世價值，組織公司的產(chǎn)品和想要傳達的信息。蘋果公司憑借“非同凡想”取得了成功，而可口可樂和最賺錢的汽車制造商等，也做到了這一點。西格爾與原蘋果公司市場營銷負責人史蒂夫•惠希特進行過一次吸引人的對話，探討了創(chuàng)建一個惠希特所說的簡單的“可以傳播的品牌”，能夠帶來哪些優(yōu)勢。惠希特曾經(jīng)為日產(chǎn)、現(xiàn)代和大眾設(shè)計過全球品牌宣傳活動。

有時候，真正吸引客戶的“簡單”恰恰在于其“不簡單”。粉絲們都知道，Ben & Jerry冰淇淋有大塊的曲奇餅干、糖果和漩渦形的餡兒。至少在最開始的時候，要做到這些比你想象的難度更大。該品牌聯(lián)合創(chuàng)始人杰瑞•格林菲爾德對西格爾解釋說：“傳統(tǒng)的冰淇淋機只是設(shè)計用于處理小塊的配料。我們是第一家解決了如何添加大塊配料的公司。大規(guī)模采取這種做法非常復雜，但在客戶看來，這個過程非常簡單。”西格爾用完全屬于廣告人的語氣說道，即使虛幻的簡單化“也能推動公司發(fā)展”。

在有強大內(nèi)部文化的公司，簡單化可能是每一位員工都知道并堅持遵守的一系列想法。目標是通過消除多層基層監(jiān)督的必要性，簡化公司結(jié)構(gòu)。例如，Container Store自1978年成立以來，每年以至少20%的速度增長（并且連續(xù)15年，入選《財富》100家最適宜工作的公司榜單）。公司制定了所謂的基本原則，由七條基本規(guī)則組成，公司將這些規(guī)則反復灌輸給每一位新員工，比如友好對待店鋪的供貨商和超出客戶預(yù)期等等。

公司CEO基普•廷德爾告訴西格爾：“我們還不夠聰明，無法告訴數(shù)千名員工在具體情況下應(yīng)該怎么做。我們根本都沒有嘗試去這樣做。我們只是讓所有人認同這些非常簡單的原則。之后我們就讓會讓他們自由發(fā)揮，根據(jù)這些原則選擇處理方法。”

懷疑論者可能會質(zhì)疑，基本原則每天得到的關(guān)注，真的會多于多數(shù)公司的使命宣言嗎？但廷德爾堅持認為，這些原則“不止是掛在墻上的標語。我們的員工一直都在討論它們。這些原則總好過一位專橫的老板告訴你要做什么。”并且更加簡單。