高房租是鞋服品牌自己挖的坑

2015-2016年，美特斯邦威、波司登、百麗、達芙妮、李寧都在瘋狂關(guān)店，正如它們都曾在很短的時期內(nèi)瘋狂開店一樣。這是在“決勝終端、渠道為王”的思想指引下的肆意擴張。

在那個瘋狂的時期，各品牌公司的年度計劃及年度報告數(shù)據(jù)甚至沒有銷售額數(shù)據(jù)，開店數(shù)量和店鋪面積成為衡量公司業(yè)績的核心指標(biāo)。

為了支持代理商和經(jīng)銷商多開店、開大店，各品牌公司推出了許多優(yōu)惠支持政策。同一個城市開二店，給予50%的貨柜款（道具支持）；同一個城市開三店、四店，公司給予全額貨柜（道具）支持，另外給予基礎(chǔ)裝修補貼支持。

當(dāng)?shù)赇仈?shù)量擴張競爭白熱化以后，品牌商開始倡導(dǎo)開大店、開所謂的旗艦店。店鋪面積開到200平方米以上，甚至500平方米、700平方米、1000平方米的擴張。

同時期內(nèi)對商業(yè)店面的需求量急劇增加,商業(yè)旺地一鋪難求。為了在渠道擴張方面搶占先機、戰(zhàn)勝競品,商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費水漲船高。

筆者所在的區(qū)域是一個人口只有37萬的地級市，100平方米左右的商鋪轉(zhuǎn)讓費一度從5萬元炒到高達50萬元,房租成本也是從年租金4萬元炒到40萬元,轉(zhuǎn)讓費比一年的租金還要高。

在許多城市的商業(yè)步行街或者商業(yè)集中的街道上一個品牌開3個店，省會城市的步行街開店數(shù)量更多，店鋪之間的距離甚至不到100米。

在這種失去理智的瘋狂下，沒有人去計較消費群體的數(shù)量到底有多少？沒有人去關(guān)注店鋪的盈利平衡點到底是多少？當(dāng)發(fā)現(xiàn)非常高的運營成本導(dǎo)致嚴(yán)重虧損的時候已經(jīng)來不及了。

鞋服行業(yè)在商鋪租金和轉(zhuǎn)讓費方面給自己挖的坑實在太大了，怎么也填不上了。這個時候就塌方了，把創(chuàng)業(yè)初期積累的財富葬送在自己給自己挖的大坑里了。

價格虛高，失去民心

當(dāng)商業(yè)鋪面的轉(zhuǎn)讓費和租金炒到極致的高度之后，終于無法承受開店成本極高的壓力，進而轉(zhuǎn)向相對來說沒有轉(zhuǎn)讓費、沒有年房租的傳統(tǒng)百貨。

由于傳統(tǒng)百貨采用扣點的形式，相對于地鋪的前期投入是少了很多。但是國內(nèi)品牌在款式、顏色、工藝、面料甚至于單價來說，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，接近30%主銷品達到無差異化的程度。

百貨商場面積有限，還是狼多肉少，為了搶占百貨商場的有利位置，各品牌也是使出渾身解數(shù)，暗箱操作最后就變成了一種潛規(guī)則，公關(guān)費用從數(shù)萬元上升到數(shù)十萬元。

無論是女裝的少淑區(qū)還是中大淑區(qū)域，男裝的時尚休閑區(qū)域還是紳士精品區(qū)，甚至運動戶外區(qū)域，都擺脫不了數(shù)店一款的尷尬競爭局面，各種優(yōu)惠促銷、各種折扣的活動就從冷戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔菬熕钠鸬拿鞯睹鳂尩膽?zhàn)爭。

加之各百貨商場之間的激烈競爭，最后就變成你滿200返100，我就滿200返150，你滿200返160，我就滿200返220的惡性商業(yè)戰(zhàn)爭，活動力度大到空前絕后。

商場為了保持利潤，返款的扣點越來越高，活動返款越來越低。各品牌為了應(yīng)付烽火連天的商戰(zhàn)，不得不將商品的吊牌價格提高，提高，再提高。

這樣導(dǎo)致的一個嚴(yán)重后果是，消費者變得無所適從，電商的價格反倒要踏實很多，消費者分辨性價比更容易一些。

訂貨會上的沖突

到如今終于明白競爭的核心來自于消費者。

但是曲兒還是給唱歪了調(diào)子——發(fā)動一切力量，制定各種措施，培訓(xùn)各種技巧，把功夫下在了“VIP”上，各種積分兌換方案，充值返點，辦卡折扣。          短時間內(nèi)的銷售額是沖上去了，但是這其中相當(dāng)大的一部分銷售額是虛的，是沒有實際商品交易產(chǎn)生的。只是賣了券、充了卡。依照銷售額數(shù)據(jù)做采購預(yù)算，訂的貨越來越多，售出率卻沒有增長。

此前相當(dāng)長的一段時間，服裝的儲值卡、提貨券作為禮品還是有一定的市場的。隨著國家反腐力度空前加大，空前持久的影響，作為禮品消費的儲值卡和提貨券市場突然間就淪陷了。

2010年，筆者曾經(jīng)服務(wù)于福建某品牌男裝。當(dāng)時公司（品牌廠家）給每個經(jīng)銷商都有很重的訂貨任務(wù)，每個季度的訂貨會必須完成公司下達的訂貨指標(biāo)，如果完不成指標(biāo)，差額較大時，公司拒絕收單，就意味著收回授權(quán)，更換經(jīng)銷商。差額小的就增長供貨折扣0.2到0.5個點不等，這意味著采購成本增加，利潤空間壓縮。

每次訂貨會都充斥著濃濃的火藥味。在訂貨交單的時候，時時都在爆發(fā)沖突，在廠家要多定、經(jīng)銷商要少訂的矛盾沖突中博弈。所有關(guān)于市場飽和的理由都不能成立，所有關(guān)于庫存壓力的理由都是消極對抗。

當(dāng)消費者厭倦了各種VIP邀約的時候，當(dāng)儲值卡被禁止的時候，虛擬銷售這個氣球終于吹爆了。

產(chǎn)品和設(shè)計沒有靈魂

表面上看服裝行業(yè)的榮辱盛衰都在于渠道，其實產(chǎn)品同質(zhì)化才是最根本的問題癥結(jié)所在。

路易·威登、杰尼亞、ZARA、H&M等國際品牌，無論是價位極高的奢侈品，還是價格親民的快時尚，百年傳承核心都在于其產(chǎn)品的優(yōu)勢。要么是有自己格調(diào)傳承的個性化設(shè)計風(fēng)格，要么是有性價比優(yōu)勢的產(chǎn)品，這些品牌都不會盲目擴張，它們的開店速度都很慢，對于市場拓展都非常謹(jǐn)慎。并不是它們沒有足夠的資金或?qū)嵙U張，而是它們更加注重產(chǎn)品。

iPhone的成功不是簡單的品牌因素。在中國，摩托羅拉、愛立信、諾基亞的知名度和影響力并不比iPhone手機差。iPhone手機的成功是產(chǎn)品的成功。消費者的關(guān)注點在于產(chǎn)品本身，而不是單純的品牌或者價格。

在最早成功的國內(nèi)服裝企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分賺取了首筆財富之后，不是把注意力集中在培養(yǎng)自己的設(shè)計團隊上面，把資金投入在產(chǎn)品的研發(fā)上面，而是用這一部分資金去投房地產(chǎn)、投酒店、投礦業(yè)。

沒有自己的設(shè)計靈魂，沒有自己的產(chǎn)品理念，依賴于抄襲和仿制，永遠也走不出惡性競爭的怪圈。

急功近利，才是中國服裝產(chǎn)業(yè)衰敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>