企業(yè)要持續(xù)成長，在市場上生存，以求得未來的回報，這就需要產(chǎn)品的成長，因為，只有產(chǎn)品的生存才能維持企業(yè)的持續(xù)成長。

我引用科特勒的話，“只有有遠(yuǎn)見的公司領(lǐng)導(dǎo)才愿意做出產(chǎn)品品牌建設(shè)的嘗試，中國有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成功地營造了令人信任的公司形象，現(xiàn)在也必須由有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者來構(gòu)建令人振奮的產(chǎn)品品牌，這是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在營銷領(lǐng)域面臨的下一個任務(wù)；這個任務(wù)完成之時，就是中國企業(yè)超越國外競爭者，獲取屬于自己的市場超額利潤之日。”

這句話能對我們現(xiàn)在面臨危機(jī)的企業(yè)、未來的企業(yè)有所啟發(fā)嗎？

德國前總理施密特也曾指出：“品牌是中國在下一個文化革命當(dāng)中取得成功的唯一之道，它將征服世界，將成為中國的銷售機(jī)器；這場21世紀(jì)的革命，會對世界次序產(chǎn)生巨大的影響。”

我們看到了，不管是政界要人，還是營銷專家，對中國的產(chǎn)品品牌問題都是一針見血。現(xiàn)在國內(nèi)的很多企業(yè)，已經(jīng)從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向了品牌營銷，從理性的概念轉(zhuǎn)向了感性的概念。因此，消費(fèi)者買我們的產(chǎn)品，是因為產(chǎn)品給他們帶來了利益，這種利益是理性接受的。但是，我們希望賣給他們的是品牌，希望他們感性接受的程度更多些。

我知道有一家做教育型產(chǎn)品的企業(yè)，只用了三四年的時間，就占據(jù)某省IT培訓(xùn)市場50%的市場份額，它現(xiàn)在遇到一個非?，F(xiàn)實的問題，就是如何構(gòu)建企業(yè)品牌和如何處理各個項目品牌的關(guān)系問題。我具體了解了它的情況，發(fā)現(xiàn)它因為歷史原因只是推廣了三個項目的產(chǎn)品品牌，卻沒有讓公司的品牌浮出水面?，F(xiàn)在，該公司內(nèi)部形成了兩種截然不同的觀點，一種認(rèn)為應(yīng)該像寶潔公司那樣在所有的項目上面加入公司品牌，一起推廣公司品牌和產(chǎn)品品牌；另一種認(rèn)為三個產(chǎn)品對應(yīng)的人群不一樣，擔(dān)心用一個公司品牌去做日后會傷及其他品牌。

其實，這個問題是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會遇到的，也是國內(nèi)企業(yè)普遍處理不好的一對矛盾。

通常這樣講，只有產(chǎn)品品牌好，才可能有企業(yè)品牌好。但是，如果我們的產(chǎn)品在成長期，或者說市場規(guī)模在擴(kuò)大階段，我們就應(yīng)該用最暢銷的一個產(chǎn)品品牌，也就是最個性化的產(chǎn)品品牌去占領(lǐng)市場，然后再去推動企業(yè)品牌成長。

因為，我們是在產(chǎn)品的成長階段就做了細(xì)分，而做細(xì)分最恰當(dāng)?shù)臅r期應(yīng)該是在成熟階段。

就比如上面的例子，既然它已經(jīng)占了該省50%的市場份額，就應(yīng)該繼續(xù)往外擴(kuò)充才對；當(dāng)往外擴(kuò)充同樣能達(dá)到50%的時候，再發(fā)展任何一個小的品牌都非常容易。

但是，當(dāng)我們沒有達(dá)到一定規(guī)模就去發(fā)展小品牌的時候，就會遇到大家經(jīng)常擔(dān)心的問題：小的品牌會傷及別的品牌。

為什么會傷及別的品牌呢？

因為做細(xì)分，如果三個品牌不是針對一個群體還好，如果是一個群體，傷害程度是最大的，因為它們都屬于同一個目標(biāo)人群，這些人群就會有選擇這個還是那個的問題，彼此之間會有爭奪。如果我們要同時占領(lǐng)一個目標(biāo)市場的話，那么就要把它先占領(lǐng)了然后再去做別的，這樣品牌才能慢慢樹立。