消費品領域的營銷模式升級

在消費品領域，橫向要素驅動的營銷整合常常體現(xiàn)為跨界整合營銷，跨界營銷的實質是企業(yè)對消費群體細分的改變。市場競爭的背后是產(chǎn)品同質化、市場行為的模仿化和競爭的無序化等，迫使企業(yè)由過去關注企業(yè)更多地轉向關注消費者。因而，整體市場和消費者的細分方式突破了傳統(tǒng)的按年齡、收入或地域特征進行劃分的營銷慣性，改為按照生活方式、學歷、教育程度、個人品位、身份等深層次、更精準的指標定義和解釋消費者。

互聯(lián)網(wǎng)時代無組織力量的出現(xiàn)推動了這種趨勢，他們通過微博、互聯(lián)網(wǎng)，一夜之間能將幾十萬人，甚至幾百萬人聚集在一起，而且大家有共同的追求、共同的目標。實際上，這也是組織，但是和傳統(tǒng)的組織概念不一樣，對不同產(chǎn)業(yè)的消費者而言，可能是基于生活方式共同作用的，無邊界、非正式的新興組織能量。這種組織能量所爆發(fā)出來的力量，是我們始料未及的，跨界營銷就是來源于共同的目標消費者之間的整合營銷。

當一個優(yōu)秀的品牌找到了互補性的品牌，通過多個方面詮釋目標群體特征，就可以形成整體的品牌形象，產(chǎn)生更具張力的品牌聯(lián)想，特別是互補性品牌之間，更容易產(chǎn)生品牌聯(lián)想?？缃缯蠣I銷可以在產(chǎn)品上、渠道上、推廣上進行，根據(jù)不同行業(yè)、不同產(chǎn)品、不同偏好的消費者之間所擁有的共性和聯(lián)系，把推廣元素進行融合、互相滲透，彰顯出一種新銳的生活態(tài)度與審美方式，并贏得雙方具有相同目標的消費者的好感，發(fā)揮出“1 1＞2”的協(xié)同效應。

微軟與英特爾公司早期建立的“Wintel聯(lián)盟”就是一個典型的例子。當微軟占領了操作系統(tǒng)市場，而英特爾公司控制著CPU市場，隨著英特爾公司CPU的不斷升級換代，微軟公司的操作系統(tǒng)也不斷更新。消費者要使用新的操作系統(tǒng)，就需要更換其CPU，這就使微軟與英特爾公司雙方互惠互利，共享市場、共同成長。

新興企業(yè)擁有新的產(chǎn)品概念，順應了消費群體的消費趨勢，符合消費者的需求。對老牌著名企業(yè)來說，需要滿足需求不斷變化的消費群體的心理，滿足消費群體尤其是青少年群體的“新、奇、特”的心理。所以，在很多行業(yè)，新興企業(yè)和老牌企業(yè)合作的跨界營銷就產(chǎn)生了。

 可口可樂的跨界整合推廣模式創(chuàng)新

 可口可樂和天聯(lián)世紀《街頭籃球》游戲在廣告和促銷方面的合作堪稱經(jīng)典。2005年底，《街頭籃球》游戲正式問世。開始，可口可樂和天聯(lián)世紀合作開展了“金蓋促銷活動”，讓消費者通過飲用可口可樂，贏取《街頭籃球》的虛擬裝備。隨后，天聯(lián)世紀將在全國20多個城市舉行“街頭籃球聯(lián)賽”，可口可樂是其贊助商。

目前，《街頭籃球》的注冊用戶已突破300萬人，且同時在線人數(shù)已超過30萬人。如此龐大的用戶平臺，給可口可樂帶來的將是更廣泛的消費人群。與此同時，可口可樂也通過其戶外廣告等平臺，將其所擁有的部分資源給天聯(lián)世紀?？煽诳蓸放c天聯(lián)世紀合作后，只要該游戲在線人數(shù)超過30萬人，可口可樂將每月支付給天聯(lián)世紀150萬美元作為贊助費。

天聯(lián)世紀通過跨界合作，迅速提高了用戶群體規(guī)模和營業(yè)收入，獲得了游戲銷售以外的收入，而可口可樂也進一步提高了在青少年群體中的銷量和品牌美譽度。

產(chǎn)品相互融合的跨界營銷模式，要求合作雙方對產(chǎn)品的設計追求一致的美感、力求極致。雙方都面向一個類似的消費群體，宣揚共同價值，以及卓爾不群的用戶體驗等。

奔馳和阿瑪尼的“貼牌”合作創(chuàng)新營銷模式

奔馳與奢侈品的合作亦是典范，尤其是與著名意大利時裝設計師喬治·阿瑪尼的完美合作，更是將跨界營銷模式提升到一個全新的高度。

該合作開始于2003年秋天的米蘭時裝周。在2004年的巴黎車展上，奔馳展示了由喬治·阿瑪尼設計并賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，采用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料，使這款車散發(fā)出豪華、動感和陽剛的氣息。

　　公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是一個好主意。于是，他們決定限量生產(chǎn)100臺喬治·阿瑪尼CLK敞篷跑車，“用最好的材質和特殊的涂料，并且能夠按照顧客的喜好定制”。當然，僅有這些還不夠，喬治·阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理和細節(jié)設計才是這款車與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配表達了這款車最初的設想：高雅、精致、不易過時。

喬治·阿瑪尼本人成為這款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的“少即是多、注重舒適”的設計哲學。喬治·阿瑪尼說：“我們很快就找到了共同語言。我看到梅賽德斯—奔馳如何將我的設計理念變成現(xiàn)實，并且極為注重細節(jié)，這簡直太吸引人了。”

   當合作雙方發(fā)現(xiàn)，基于渠道的共享進行合作，能在價值創(chuàng)新或效率提升上達到客戶價值最大化時，就產(chǎn)生了基于渠道的跨界營銷。渠道跨界在以渠道和終端為核心的行業(yè)里應用十分廣泛， 如創(chuàng)維和華帝合作互相擴大影響，互相借助對方的資源，在三、四級市場進行了營銷渠道的創(chuàng)新，共用渠道。在華帝專營店展示和銷售創(chuàng)維彩電，創(chuàng)維的渠道銷售華帝的產(chǎn)品，雙方還聯(lián)手在這些城市開展團購等活動。

獐子島跨界其他行業(yè)、渠道的創(chuàng)新升級營銷模式

 獐子島漁業(yè)以原產(chǎn)地戰(zhàn)略為軸心，定位為以消費者為導向的漁業(yè)食品公司。在某種程度上，得天獨厚的海域優(yōu)勢支撐了獐子島的發(fā)展。“靠海吃飯”的特性決定了其戰(zhàn)略走向，然而，當資源日漸稀缺時，過去的那種無品牌銷售模式必然會影響公司的毛利率。2008年，獐子島借道春季糖酒會，開始了“跨界營銷”之旅。當許多人認為此次嘗試會以失敗而告終時，糖酒副食品渠道商表現(xiàn)出來的熱情使所有的質疑消弭于無形。

獐子島對跨界營銷如此執(zhí)著的另一個原因是團購渠道和餐飲渠道。董事長吳厚剛的目標是將獐子島打造成漁業(yè)的“茅臺”。在茅臺的銷售收入中，大約65%來自團購、餐飲兩大渠道，它的同行——瀘州老窖占比更高，高達85%，五糧液的占比也達到了60%。“天天吃鮑魚、海參、扇貝的人，通常與喝茅臺的人是同一群人。”“這部分人通常擁有一定的權勢，習慣接受宴請和送禮。”

這是中國獨特消費環(huán)境中的現(xiàn)象，但其背后隱藏著巨大的商業(yè)機會。在吳厚剛眼里，茅臺與獐子島在品牌屬性上同處一個層面，同是原產(chǎn)地品牌、同樣定位高端、同屬上市公司，而且目標消費者也高度一致。

因此，團購經(jīng)銷商是酒業(yè)市場最有話語權的一群人，他們甚至可以要求生產(chǎn)企業(yè)量身定制產(chǎn)品。對像獐子島這樣定位高端的海洋食品企業(yè)來說，這些酒業(yè)的團購經(jīng)銷商無疑是最佳的合作伙伴。而對這些經(jīng)銷商而言，經(jīng)銷獐子島的海洋食品也是水到渠成之事，銷售獐子島的產(chǎn)品不過是在向客戶推薦產(chǎn)品時，多增加了一個產(chǎn)品而已，只要關系到位、利潤足夠高、產(chǎn)品品質足夠好，銷售就不是一件難事。更何況，獐子島擁有其他漁業(yè)企業(yè)無法替代的核心優(yōu)勢。

“獐子島39度緯度的地理位置和環(huán)境，決定了它的海參、鮑魚、扇貝是中國最好的，而且上市公司的背景讓其品牌極具號召力。”在2009年糖酒會上，一位與獐子島簽約的經(jīng)銷商這樣說。

在渠道方面，獐子島與餐飲名店進行廣泛和深度的合作，在餐飲名店設立獐子島海珍坊包間。除了確保海珍品及時供應外，包間將按照獐子島的統(tǒng)一風格裝修。這里不僅是顧客享受獐子島海珍大餐的場所，還是購買獐子島海珍禮品的VIP購物平臺。

此外，獐子島不斷加強加盟商隊伍建設。2010年，獐子島國內的加盟商數(shù)量為500余家，集中在30個省、自治區(qū)、直轄市的60多個重點城市。

  橫向營銷要素整合，促使營銷模式升級，解決了品牌單兵作戰(zhàn)易受外界競爭品牌影響而削弱品牌穿透力、影響力的問題，也解決了品牌與客戶多方面的融合問題，幫助不同行業(yè)的企業(yè)或品牌跳出本領域，基于消費者打價值戰(zhàn)，在越來越激烈的市場競爭中尋求共贏。橫向整合對企業(yè)在營銷能力上提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)以往的營銷戰(zhàn)略，只需要考慮使用好企業(yè)自身的資源，而現(xiàn)在，企業(yè)需要考慮如何通過戰(zhàn)略上的修正，在與合作伙伴的互動中，獲得資源利用上的協(xié)同效應。 

程紹珊，華夏基石咨詢集團高級副總裁