美國(guó)通用電氣公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)GE）的百年成長(zhǎng)史是一個(gè)不斷整合并購(gòu)的發(fā)展史。特別是從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，圍繞著企業(yè)確定的核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，GE進(jìn)行了大規(guī)模的重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購(gòu)兼并和剝離等活動(dòng)，使GE的主營(yíng)業(yè)務(wù)越做越強(qiáng)、越做越大，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。

　　GE戰(zhàn)略重組的成功既有產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準(zhǔn)入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場(chǎng)容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素），和資本的整合（包括資本市場(chǎng)的利用、多元化的融資渠道等子因素），同時(shí)也與GE注重整合過(guò)程以及以后的管理融合、文化融合等因素密切相關(guān)。

　　全球本土化和本土全球化

　　GE“全球化”的內(nèi)涵是多方面的，其中每一項(xiàng)活動(dòng)，包括原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源的配置等都要實(shí)現(xiàn)全球化，而人才全球化最為重要。

　　GE提出“全球本土化和本土全球化”，這個(gè)提法的涵義是，公司不僅能使全球各地的企業(yè)實(shí)現(xiàn)本土化，使用本地人才，他們能夠融入到GE文化當(dāng)中，而且這些本地人才成長(zhǎng)起來(lái)以后，也要能夠脫離本土，到世界各地去工作，以適應(yīng)全球發(fā)展的需要。

　　這是一種充滿(mǎn)智慧的全球戰(zhàn)略和國(guó)際眼光，是一種人才的大資源觀、大流動(dòng)觀和大市場(chǎng)觀。這是真正地把全球化與本土化有機(jī)結(jié)合，并且把兩個(gè)優(yōu)勢(shì)都挖掘、開(kāi)發(fā)出來(lái)了。另外，GE人才的選拔，不看國(guó)籍，只認(rèn)你的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀。

　　提倡相互欣賞與尊重

　　在GE的合資合作企業(yè)中，GE把雙方共同的利益放在首位，強(qiáng)調(diào)互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相學(xué)習(xí)。

　　其成功的案例在CFM56發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目中得到了充分體現(xiàn)。1974年，GE和SNECMA各出資50%成立CFM，經(jīng)過(guò)30多年的運(yùn)營(yíng)，公司取得了巨大商業(yè)成功，生產(chǎn)交付了2萬(wàn)多臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，全世界每2.5秒就有一架裝有CFM56發(fā)動(dòng)機(jī)的飛機(jī)起飛，成為全球最大的航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，被譽(yù)為“世界上最成功的合資企業(yè)”。合約到期后，雙方又簽署了到2040年的合作協(xié)議。

　　合作成功的主要原因是雙方充分發(fā)揮各自的技術(shù)、制造和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并形成了一種商業(yè)模式。這種商業(yè)模式建立在雙方承認(rèn)各自文化、歷史、價(jià)值觀等的差異，以公司的利益和項(xiàng)目的成功為重，突出給客戶(hù)和產(chǎn)品創(chuàng)造新的價(jià)值，同時(shí)尊重母公司的文化，學(xué)習(xí)借鑒對(duì)方的長(zhǎng)處，逐步建立起了“信任、寬容、支持”的公司文化。

　　克服“文化障礙”

　　海外并購(gòu)已成為GE擴(kuò)展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化最常用的一種手段。如何能使被兼并企業(yè)的文化適應(yīng)GE的文化，保證并購(gòu)能夠成功，成為GE海外并購(gòu)戰(zhàn)略的主要組成部分。

　　在做出并購(gòu)決定前，針對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估，對(duì)于并購(gòu)成功具有舉足輕重的作用。并購(gòu)對(duì)象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行文化變革的難度，這些都是評(píng)估重點(diǎn)考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對(duì)于并購(gòu)中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。

　　GE在大規(guī)模并購(gòu)活動(dòng)中，逐步形成了一個(gè)主要流程。首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。其次，診斷、評(píng)估、分析并描述現(xiàn)有的文化。比較雙方文化的異同點(diǎn)，區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異及其他問(wèn)題。然后，判斷新的文化在合并中所扮演的角色，確定為何需要一種特定的文化。最后，為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系。

　　由于人們需要長(zhǎng)期的時(shí)間來(lái)接受新的文化，因此，對(duì)文化的融合還要有耐心。這樣，既注重了實(shí)現(xiàn)“GE化”，堅(jiān)定不移地貫徹GE文化、GE價(jià)值觀，又注重了不失去、不抹掉被并購(gòu)企業(yè)原有的文化和優(yōu)勢(shì)。這樣，就可以為兼并雙方的有機(jī)融合奠定基礎(chǔ)。

　　整合差異最重要

　　多元優(yōu)于一元，合作大于競(jìng)爭(zhēng)，共享勝過(guò)獨(dú)占，企業(yè)有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源重組，在更為廣泛的程度上完成雙贏或多贏的商業(yè)運(yùn)作。

　　企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢(shì)將呈國(guó)際化、本土化、多元化、人性化。因此，建設(shè)全球化的企業(yè)文化，整合差異已成為跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的重要任務(wù)。這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果，也體現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)中融合與共享、競(jìng)爭(zhēng)與合作的精神。這給企業(yè)文化發(fā)展提出了新的要求，即不能只從經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面考慮問(wèn)題，更重要的是要注重文化方面的差異和融合。不管何種形式協(xié)作、結(jié)盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化、雙贏智慧和雙贏的思維方式。