富士康采用垂直一體化的發(fā)展模式，在一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)起飛階段，這種模式全球大同小異。美國(guó)在早期采用垂直一體化。像做鋼鐵的卡內(nèi)基，就把上游的煤炭，中間的運(yùn)輸水利鐵路都占到了，因?yàn)榇怪币惑w化以后，就沒(méi)人能跟他議價(jià)，汽車行業(yè)也是這樣。美國(guó)三大汽車商的核心的零部件都由自己生產(chǎn)，福特甚至有生產(chǎn)羊毛的企業(yè)，以便自己生產(chǎn)羊毛面料的座椅。這種情況一直到上世紀(jì)90年代才被打破，通用把其主要零部件生產(chǎn)廠商德?tīng)柛Ｙu掉了，后來(lái)福特也賣掉了零部件公司偉世通，再往后通用還把自己提供汽車貸款公司也賣掉了。

    而在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)往往比較分散。一體化比較強(qiáng)的往往是一些國(guó)有企業(yè)。中國(guó)的民營(yíng)資本發(fā)展備嘗艱辛，一般不容易使用行業(yè)整合的方法，以前的德隆是個(gè)例外，但未成功。

    垂直一體化的陷阱在哪呢？鏈條越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的管控能力要求越高。所以會(huì)產(chǎn)生管理學(xué)里的“牛鞭效應(yīng)”，鞭子源頭一甩，鞭子的末梢會(huì)出現(xiàn)大幅度的波動(dòng)。鏈條越長(zhǎng)，上游的波動(dòng)就越顯著地影響到下游，不同環(huán)節(jié)的技術(shù)變化也會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。比如三星一直被認(rèn)為是垂直一體化的標(biāo)桿性企業(yè)，手機(jī)顯示屏，內(nèi)存全是自己做的。前幾年的成功是這個(gè)原因，而近幾年三星的停滯，主要也是因?yàn)樯嫌萎a(chǎn)品價(jià)格上升，導(dǎo)致下游產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的下降?？芍^成也蕭何敗也蕭何。

    富士康做的最好的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，像蘋(píng)果把核心的東西做出來(lái)以后，外圍配套的軟件和硬件，富士康都可以做。目前的情況，缺了富士康，蘋(píng)果的產(chǎn)品找別人一下子還做不出來(lái)，因?yàn)楦皇靠嫡莆樟巳舾膳c蘋(píng)果產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的外圍專利。戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō)，富士康已經(jīng)從一個(gè)單純的OEM代工企業(yè)往上游前進(jìn)了一步。

    作為全球最大的代工企業(yè)，富士康議價(jià)能力不容小覷。但是，如果富士康讓品牌公司感到壓力，他們就會(huì)有意識(shí)地去扶植其他的代工企業(yè)，如果這樣，被別人取代也只是時(shí)間問(wèn)題。

    戴爾和蘋(píng)果已經(jīng)開(kāi)展了對(duì)于富士康的獨(dú)立調(diào)查，這也是美國(guó)公司的風(fēng)格。富士康有可能要求他們提高采購(gòu)價(jià)格，但是我認(rèn)為現(xiàn)在的格局下很難爭(zhēng)取到更多。因?yàn)樘O(píng)果和戴爾肯定會(huì)回應(yīng)說(shuō)，你的總利潤(rùn)是很高的，在臺(tái)灣是市值前幾名的公司，不是我們給的不高，而是你自己對(duì)員工太苛刻了。

    富士康目前做自主品牌的可能性很小，代工和品牌是不是相容，要看什么行業(yè)。在IT行業(yè)，宏基聯(lián)想已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品占領(lǐng)了，這一塊同時(shí)也是富士康的強(qiáng)項(xiàng)，但做品牌的空間已經(jīng)很小了。另一塊就是蘋(píng)果這樣，有核心的技術(shù)和創(chuàng)意優(yōu)勢(shì)，這是富士康不具備的。富士康硬要做品牌，結(jié)果很可能是有品牌但拿不到品牌溢價(jià)，那還不如做代工呢。

    這些掌握核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)的公司是不愿意做制造的，因?yàn)閲@品牌來(lái)做文章，獲利遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于制造。這是近20年來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。如果上游的公司都像以前那樣什么都自己做，那也就不會(huì)有富士康這樣的公司了。

    接連發(fā)生的員工自殺事件，富士康的管理模式不是一個(gè)直接的起因，但是它制造了一個(gè)氛圍，小環(huán)境是它塑造的，在這種環(huán)境下，人容易變得特別孤獨(dú)脆弱，就承受不了一些平時(shí)一般能夠承受的打擊，比如失戀。

   改善員工處境，讓員工生活更加豐富，這是短期的作為，要有專職的人去做。二是就近招募工人，離家很遠(yuǎn)更加產(chǎn)生無(wú)助感，孤獨(dú)感。

    臺(tái)灣公司在臺(tái)灣很少發(fā)生這樣的自殺案，其中一個(gè)原因是都是本地人，可見(jiàn)政府以后應(yīng)該倡導(dǎo)就近工作。日本的汽車公司，也是雇傭上萬(wàn)名員工，但至少在本土的管理還是很人性化的，在名古屋的豐田工廠我看到工人一兩個(gè)小時(shí)可以下流水線休息一下。當(dāng)然日本的自殺率也很高，但主要不是發(fā)生在工廠里。我們不能因?yàn)槿硕嘁?guī)模大，就認(rèn)為軍事化管理是唯一方式。應(yīng)該有更人性的做法，還有一個(gè)問(wèn)題就是我們是不是需要把效率提到至上的高度。為了提高5%的效率，把人逼到精神崩潰邊緣，這不是本末倒置嗎？

    臺(tái)灣的企業(yè)在這么惡劣的生存環(huán)境下，在代工領(lǐng)域把亞洲其他三小龍都比下去，因?yàn)樗奈幕拇_是很強(qiáng)勢(shì)的，甚至把人性的一些基本需求都抹殺掉了。其中既有日本傳統(tǒng)中舍己為眾的團(tuán)隊(duì)文化，也有長(zhǎng)期實(shí)行全民皆兵政策形成的軍隊(duì)文化，當(dāng)然還有“島國(guó)”民眾所特有的刻苦奮斗文化。這種文化的集大成者是臺(tái)塑的王永慶，以及像鴻海這樣的臺(tái)灣支柱企業(yè)，賺一塊錢(qián)分給員工一毛錢(qián)，賺兩塊錢(qián)也是分一毛錢(qián)，這樣的做法是文化的習(xí)慣。問(wèn)題是這種習(xí)慣到了大陸以后，能否與本土的“農(nóng)民工文化”相契合，現(xiàn)在看來(lái)比預(yù)想的要困難。

    先知穆罕默德說(shuō)：“既然大山不能向我們走來(lái)，我們就向大山走去！”如果兩者不契合，在大陸只有去改變代工文化。所以這次外界的刺激說(shuō)不定是一個(gè)契機(jī)，讓這種“苦行僧文化”改良一下。

    明基集團(tuán)董事長(zhǎng)李耀曾經(jīng)感嘆：臺(tái)灣的代工企業(yè)是一種蒼狼文化，但蒼狼最終是會(huì)消失的，因?yàn)椴菰傆斜怀员M的一天。最后生存下來(lái)的會(huì)是什么呢？可以肯定地說(shuō)，不會(huì)有狼，只有懂得文明的人類。對(duì)企業(yè)而言，只有用更文明的手段、更有文化的思考、更具歷史觀的經(jīng)營(yíng)模式，才有條件長(zhǎng)久生存下來(lái)。