保持員工積極性高漲的武器看來很簡單：讓員工感到滿意和被尊重的企業(yè)文化，對企業(yè)需要的行為及時獎勵，對員工進行合理的回報。但是，說起來容易，做起來難，這對企業(yè)的管理基賜水平的要求非常高，需要長期的摸索和修煉，并持之以恒。

　　神奇的企業(yè)文化

　　對十年來影響美國企業(yè)最重要的因素的研究結論是：一個特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)的績效。實際上，大多數(shù)美國的IT企業(yè)費心保持的各種神奇的文化是吸引和保留優(yōu)秀員工、創(chuàng)新和高績效水平的關鍵因素，企業(yè)文化的建設是首席執(zhí)行官的主要任務之一。

　　美國SAS軟件研究所在軟件勞動力緊缺的情況下，保持了僅4%的流動率。在問到原因的時候，員工們回答：他們受到獨特的獎勵在工作中有充分的機會使用最新和最先進的設備，在承擔的項目中有許多吸引人的變化，與他們共事的員工有多么好，有多么聰明。組織對他們有多么關懷，多么欣賞。雖然，SAS研究所也支付很高的薪資，但是，并沒有提供股權、紅利的待遇，在這樣一個人們有機會通過認購股權進而成為百萬富翁的行業(yè)里，SAS保留人才的關鍵因素在于提供了一個工作是樂趣的環(huán)境，并用這個文化留住了他們。正如SAS公司一名員工指出的，樂趣是在一個人們能發(fā)揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氛圍中工作。

　　企業(yè)文化和員工工作績效是密切相關的。只有強有力的企業(yè)文化的支持，才能保證員工長期的優(yōu)秀表現(xiàn)。雖然，這些文化看來都不太符合常規(guī)，但實際上，正是這些承認人性中積極面、渴望成功和自我的需求，讓員工閃耀如明星，而顯得并不那么規(guī)矩的文化使一個個優(yōu)秀企業(yè)也閃耀如明星。

　　薪酬和獎勵

　　現(xiàn)在越來越多的人已經不把薪酬放在最重要的位置上去考慮了，而工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機會、事業(yè)機會、工作環(huán)境和學習 機會的影響力都排在金錢之上。

　　開瑞威爾是加拿大最大的高科技服務公司之一，主要為教育市場提供軟件。該公司的員工滿意度和顧客滿意度都是非常高。很多薪水低于市場平均水平的軟件工程師在公司待了五六年也不跳槽。該公司的主管，將公司的成功歸因于他們創(chuàng)造了一個讓員工興奮的環(huán)境，在這里，員工感到他們的創(chuàng)意是受歡迎的。

　　當然，并不是提供低于市場水平的薪水就是標準做法。薪酬和獎勵的作用不僅僅是對員工貢獻的承認和回報，還是一套公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化為具體的行動方案，支持員工實施這些行動的管理流程。在利用薪酬作為激勵時，至少應該考慮以下3個問題：

　　1. 員工對薪酬是否看重?看重什么樣的薪酬支付方法?

　　2. 能夠建立薪酬和行為之間的明確聯(lián)系。

　　3. 假如前兩個問題的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的數(shù)額的獎勵才能保證員工的績效?

　　要回答上面的任何一個問題，都非易事，這就說明了只有精心設計的薪酬體系才能起作用。成功的企業(yè)高水平的薪水、各種福利計劃，都表明了對員工的尊重和承認，體現(xiàn)把員工與公司看作是一個利益共同體的理念。在美國最適宜工作的100家公司中，有31家公司提供全額帶薪假期，26家在公司內開設日托服務。而它們的雇員都認為自己得到了合理的回報。

　　具有創(chuàng)意的獎勵計劃也是這些公司保持員工高漲的工作積極性的一個制勝武器。無論是口頭表揚，還是100美金的獎勵，及時性和大事張揚鼓勵是獎勵的基本經驗原則。

　　激活企業(yè)標志性體驗

　　一些公司往往要經過多少輪面試，才會最終決定錄用新員工。這些能鮮明反映企業(yè)價值觀的招聘方式，就構成了員工的標志性體驗，并幫助企業(yè)吸引合適的人才。

　　在員工的總體體驗中，“標志性體驗”是一個引人注目、與眾不同的元素，它不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，其本身也是企業(yè)文化和價值觀強勁而持續(xù)的象征。這種體驗來自一系列的日常例行工作，或者說是標志性流程。對于競爭對手來說，想要精確地模仿這一體驗頗具難度，因為它是在企業(yè)內部逐漸形成的，集中反映了該企業(yè)傳統(tǒng)和管理層的精神特質，

　　標志性體驗這一概念，是過去幾年里在我們進行組織學研究的過程中逐漸形成的。最初，我們密切關注的是那些員工高度投入的公司。我們很想知道它們是如何培養(yǎng)出充滿干勁、忠心耿耿、富有使命感的各級員工，因此著手編制一份清單，以列出這些公司培養(yǎng)人的做法。然而，出乎意料的是，它們的人才管理方式千差萬別。比如，有些公司的薪酬高于行業(yè)平均水平，而另外一些公司則處于下游;有些公司以彈性工作制為榮，讓員工自行計劃 每日 的工作，另一些公司則強調秩序井然、人人按時上班的工作環(huán)境;公司在雇主-員工關系方面的基本理念也大相徑庭，有的推行家長制，有的采取放任式管理。

　　隨著研究的深入，我們越來越多意識到，這種管理方式上的差別絕不是體制中無關緊要的雜音，相反，它恰恰是能夠讓員工全心投入的關鍵因素。具備這種能力的公司在彰顯其獨特性方面做得十分出色，它們對自己的定位了然于心，并不試圖去迎合所有人。它們了解自己現(xiàn)有和未來的員工，就像大多數(shù)公司了解自己和未來的客戶一樣。它們知道，每個人的工作理由都不一樣，完成任務的方式也不盡相同。它們用具體的實踐和事例來生動地展示自己，而不是拿墻上掛著的標語和辦公桌上疊放的價值觀卡片做表面文章。因此，這些公司的員工是那些能夠輕松而熱情地融入公司文化的員工，繼而建立起一支更為敬業(yè)的員工隊伍，使公司吸引并留住優(yōu)秀人才。

　　注重滿意度背后的責任感

　　在員工滿意度的背后，存在更為根本和關鍵的東西，那就是責任感。那么，如何增加員工的責任感就值得我們去思考。

　　讓員工負責。追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼，惟一有效的方法是增加員工滿意度，加強員工責任感。員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負起責任。鼓勵、誘導，甚至必要時推動和促使員工負起責任來，這才是關鍵所在。

　　造就負責員工四種方式式。一是慎重地計劃 員工的職位。能夠刺激員工改善工作績效，帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務，最低標準就是常態(tài)。二是設定高績效標準。這不是對員工的要求，而是對管理層的要求。較好的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。三是讓員工了解情況。員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現(xiàn)，應該知道自己的表現(xiàn)如何，而不是等別人來告訴他。為了企業(yè)自身利益，企業(yè)要知道必須讓員工了解多少信息，員工才能承擔起企業(yè)要求給他的績效。同時，企業(yè)也必須設法讓員工為后果負責，員工要知道自己的工作對于其他人、對于整個企業(yè)有什么關聯(lián)和影響，他也應該知道自己對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。四是擁有管理者的愿景，這是一個全局的觀念。職務計劃 、績效標準以及信息都是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，才能夠站在管理者的角度來看待企業(yè);只有認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會承擔起達到最高績效的責任。

　　回歸組織士氣高漲的原點

　　員工并不是像一些理論家宣稱的那樣永遠無法滿足，實際上只要滿足他們基本的人性要求，員工就會一直熱情高漲地工作。關鍵的問題不是如何去刺激員工，而是如何防止管理者去無意地破壞員工自然地帶到工作中的熱情。

　　早在半世紀之前，管理大師德魯克就提出了“知識工作者”的說法，他認為這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識?，F(xiàn)在，隨著知識員工在組織中的比例不斷地增加，企業(yè)的形態(tài)已經從科思理論中的“交易成本最低的結合點”成為了 “知識運用和創(chuàng)造”的集合體，員工作為知識創(chuàng)造、積累和運用的載體，對企業(yè)的作用也日益重要。他們不再是為企業(yè)操縱機器生產的手，員工以及他們創(chuàng)造和分享的知識，成為組織創(chuàng)造財富的根源。

　　新的關系模式。在當下的商業(yè)現(xiàn)實環(huán)境中，員工與管理者的關系有幾個基本的類型，每個類型的成因也暗含著一些管理者對員工期望的理解以及所產生的對策。不過，沒有一個企業(yè)是完全適用一種關系模型的，幾乎所有的組織都是混合型的，尤其是那些處于轉型期的組織。其中包括家長型組織、對抗型組織、交易型組織等。

　　在家長型組織中，組織和員工關系就像父母對孩子一樣關懷備至，組織努力地為員工提供各種保障，比如說，提供教育資助、低息或無息貸款以及公司福利住房等，他們希望企業(yè)對于員工來說就是生活的全部，在照顧好員工的各方面需要之后，員工可以安心地在企業(yè)里工作;在對抗型組織中，員工是不安定因素和永遠的反對者。在員工與管理者的關系中，彼此都信奉的是“你贏我輸”的較量，這也決定了他們的行為模式;交易型組織這一概念，是近20年來資本主義高速發(fā)展下所誕生的管理哲學，員工從本質上應該被視為商品，他們具有“價格”，而且，除了價格之外，什么也沒有。為了適應競爭日益激勵的市撤境而逐漸形成的管理實踐，“裁員、重組、再造、合理精簡、外包和離岸現(xiàn)象”，所有這些術語背后的指向都是在擺脫員工。