段磊   博士

漢哲管理咨詢集團(tuán) 創(chuàng)始人 首席專家

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在影視作品中，我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場(chǎng)景，鑰匙“卡啦”一響，主人公推開公寓的房門，身后是明亮的樓道，反襯出主人公黑色的剪影，“啪”地一聲，頂燈被打開，房間里瞬時(shí)一片光明，主人公的身影清晰地展現(xiàn)在我們面前……

這樣一個(gè)普通的生活場(chǎng)景，讓我們想到了什么？

當(dāng)我們?cè)诤诎抵忻鞯臅r(shí)候，我們需要一個(gè)開關(guān)。跨文化融合也是一樣。

這個(gè)開關(guān)是什么，在哪里？

二十年間，我經(jīng)歷了職業(yè)經(jīng)理人、咨詢顧問、企業(yè)家三種角色的變化，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的企業(yè)整合、幫助幾十家企業(yè)完成了文化的塑造或轉(zhuǎn)型，今天，我終于可以用一句話把這個(gè)看似神秘的問題簡(jiǎn)單化-跨文化融合的“心靈開關(guān)”就是：共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求。

下面通過(guò)幾個(gè)筆者親歷的真實(shí)故事，來(lái)闡述如何找到跨文化融合的“心靈開關(guān)”。

我大學(xué)畢業(yè)之后，分配到一家籌建中的星級(jí)酒店從事基建工作，當(dāng)基建接近尾聲，開業(yè)籌備工作開始，我所在的酒店聘請(qǐng)了一家省內(nèi)最知名的酒店管理咨詢公司（簡(jiǎn)稱A管理公司），做開業(yè)的籌備以及第一年的運(yùn)營(yíng)工作，作為辦公室主任，當(dāng)時(shí)的我全程參與了與A管理咨詢公司的對(duì)接。

實(shí)事求是地講，A管理公司所派出的團(tuán)隊(duì)是非常優(yōu)秀的，個(gè)人素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、組織管理能力都非常好，按照委托管理協(xié)議，他們?cè)诟鱾€(gè)部門擔(dān)任主要管理者職務(wù)。在開業(yè)前的一個(gè)多月時(shí)間里，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不分晝夜地與我們工作在一起，對(duì)于酒店開業(yè)所需要的軟件、硬件進(jìn)行著細(xì)心的完善、準(zhǔn)備，這時(shí)的雙方真是處于“蜜月期”- 我們欽佩對(duì)方的專業(yè)性和職業(yè)化，A公司的團(tuán)隊(duì)也是全心全意、全力以赴。

開業(yè)是成功的，但是，并不意味著雙方可以成功地長(zhǎng)期合作。兩三個(gè)月之后，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的工作開始有所松懈，開始按部就班地輪流回家休假，“小圈子”的意識(shí)也逐漸凸顯出來(lái)。尤其令我所在的企業(yè)不能接受的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)舉行小型PARTY，居然肆意享用屬于酒店的昂貴的洋酒……

其實(shí)，這種事情，對(duì)于國(guó)有背景的A企業(yè)來(lái)說(shuō)可能已經(jīng)司空見慣，也未必是什么大問題。但對(duì)于一個(gè)從經(jīng)營(yíng)小型餐廳起家、靠每日 計(jì)算營(yíng)業(yè)額而艱苦積累、靠貸款和千辛萬(wàn)苦修建起這座酒店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一行為就是與企業(yè)的價(jià)值底線嚴(yán)重不符。以此為導(dǎo)火索，我所在的企業(yè)與A管理公司提前解約，一個(gè)本可圓滿的合作就這樣在三個(gè)月上夭折了。

這是我職涯中遇到的第一次失敗的合作，我一直在想，原因是什么？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，就是這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)缺乏和我所在公司的共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求。

作為被派出的管理咨詢團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谒诰频甓际遣块T的基層干部，由于這家酒店的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)比較穩(wěn)定，一年之后回到酒店，他們不但沒有更好的位置，可能連來(lái)之前的位子也都不確定；此外，這個(gè)項(xiàng)目中，他們只是拿到相應(yīng)的工資和補(bǔ)貼，對(duì)于我們的酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，跟他們并沒有直接的關(guān)聯(lián)、或者說(shuō)關(guān)聯(lián)不大。

而對(duì)我所在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)酒店是企業(yè)傾盡全力建成的，我們不允許它的經(jīng)營(yíng)有任何的閃失，甚至不允許有任何的懈怠、疏忽和浪費(fèi)。

一個(gè)是把它當(dāng)做職業(yè)、當(dāng)做打一份不好不壞的工，一個(gè)是把它當(dāng)做命根子，缺乏共同的利益訴求，看不到現(xiàn)實(shí)的、直接的利益關(guān)系，出現(xiàn)這樣的結(jié)局自然是在所難免。

 

2002年，我參加了我人生中的第一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目，幫助湖南華菱集團(tuán)完成企業(yè)文化的梳理和提煉工作。

在這個(gè)項(xiàng)目中，我們所服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，同國(guó)企變革 中許多的企業(yè)集團(tuán)一樣，屬于“先有兒子、后有老子”，旗下的漣源鋼鐵公司、湘潭鋼鐵公司、衡陽(yáng)鋼管廠等，都是知名的大型鋼鐵企業(yè)，其中有兩個(gè)是萬(wàn)人級(jí)的企業(yè)，都有自己成熟的產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理機(jī)構(gòu)，為了整合和做大做強(qiáng)，湖南省政府推動(dòng)和完成了這次重組，華菱鋼鐵成功上市，集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，所謂“先有兒子、后有老子”。

在這樣的背景下，集團(tuán)如何定位，如何在企業(yè)整體的發(fā)展中扮演必不可少、至關(guān)重要乃至不可或缺的角色，是考驗(yàn)企業(yè)家智慧的重要關(guān)口。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)多數(shù)的集團(tuán)選擇了以收取“管理費(fèi)”為盈利方式，對(duì)下屬企業(yè)的事，能不管則不管，反正整合上市的“戰(zhàn)略使命”已經(jīng)完成了，樂得優(yōu)哉游哉。

而華菱的掌門人則選擇了另外一條道路，首先是決定，集團(tuán)不再收取下屬企業(yè)的管理費(fèi)，自己給自己造了一個(gè)生存危機(jī)。怎么辦？集團(tuán)利用資金、信息、資源優(yōu)勢(shì)，投資、參股金融企業(yè)，以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式介入高新技術(shù)企業(yè)，由于投資項(xiàng)目的選擇得當(dāng)，投資收益除滿足集團(tuán)的運(yùn)作費(fèi)用之外，綽綽有余，如此一來(lái)，下屬的“大企業(yè)”要對(duì)集團(tuán)另眼相看了-原來(lái)這些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不會(huì)做，等著我們養(yǎng)的。

隨后，作為富有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，李效偉先生通過(guò)對(duì)集團(tuán)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力的認(rèn)真考察，以及對(duì)于鋼鐵行業(yè)大勢(shì)的判斷，提出了“發(fā)展危機(jī)”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，不能到達(dá)一個(gè)規(guī)模水平的鋼鐵企業(yè)、最終將被產(chǎn)業(yè)所淘汰，現(xiàn)在看來(lái)，這一觀點(diǎn)與今天的節(jié)能減排以及鋼鐵行業(yè)的整合方向可以說(shuō)是不謀而合，但早了大概八年左右的時(shí)間。所幸的是，這一觀點(diǎn)也為當(dāng)時(shí)集團(tuán)旗下的幾大企業(yè)所認(rèn)同和接受。

基于此基礎(chǔ)，華菱集團(tuán)果斷地把自身的角色定位為資本、資源的整合者，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局與升級(jí)的策動(dòng)者，確定了以填平補(bǔ)齊為改造思路，以高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)為新建項(xiàng)目思路的指導(dǎo)思想。通過(guò)自身的資源優(yōu)勢(shì)，幫助下屬企業(yè)募集資金、審批項(xiàng)目，推進(jìn)了一批短、平、快項(xiàng)目的上馬和投產(chǎn)，使得下屬企業(yè)的產(chǎn)能迅速得到釋放。

在此基礎(chǔ)上，沿著資本加實(shí)業(yè)的道路，華菱集團(tuán)比較早地完成了上規(guī)模、上水平的目標(biāo)，集團(tuán)也逐步坐實(shí)和得到下屬企業(yè)的認(rèn)同。

在我們的協(xié)助下，華菱集團(tuán)于2003年出版了《華菱主動(dòng)危機(jī)論》，全面、系統(tǒng)地記錄了這一歷史性的過(guò)程。

這一文化的整合過(guò)程，可謂波瀾壯闊，代表了國(guó)企變革 初期很多企業(yè)所面臨的共性問題。華菱集團(tuán)這個(gè)“年輕的老子”為什么能夠得到下屬大企業(yè)的認(rèn)同。其實(shí)原因還是：共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求，只不過(guò)這一訴求在當(dāng)時(shí)是隱形的，被集團(tuán)有效地“激活“了。這一共同的訴求就是：危機(jī)意識(shí)。

對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，意識(shí)到不能作為一個(gè)僅僅收管理費(fèi)的附庸而存在，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織終將被剝離和淘汰，而集團(tuán)所擁有的資源、資金、信息優(yōu)勢(shì)，是完全可以為自身和下屬企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的，只有為別人創(chuàng)造價(jià)值，才能得到別人的認(rèn)可，那么，這個(gè)價(jià)值是什么呢？于是，集團(tuán)按動(dòng)了“生存與發(fā)展”這個(gè)敏感的開關(guān)。

所幸的是，這個(gè)開關(guān)恰恰是下屬企業(yè)的痛點(diǎn)：因?yàn)槟承┙ㄔO(shè)項(xiàng)目的資金短缺，造成整體產(chǎn)能的受限；不能上規(guī)模，將來(lái)在鋼鐵行業(yè)就沒有話語(yǔ)權(quán)；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不好，就沒有利潤(rùn)可言…

集團(tuán)的利益訴求與下屬企業(yè)的利益訴求實(shí)現(xiàn)了共鳴，集團(tuán)文化的整合就不再是遙遙無(wú)期。

2005年3月，我承擔(dān)了一個(gè)很重要、很艱難也很偉大的工程，為東風(fēng)日產(chǎn)有限公司乘用車公司進(jìn)行《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》的編寫工作。

當(dāng)時(shí)的情況是，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車的經(jīng)營(yíng)效果與預(yù)期相比并不理想，員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，連續(xù)兩年員工士氣處于走低狀態(tài)。原因很多，但最終大家還是歸結(jié)到文化的認(rèn)同上。中日合資之前的乘用車公司，是東風(fēng)和臺(tái)灣裕隆的合資企業(yè)，彼時(shí)的文化狀態(tài)是：日產(chǎn)文化、東風(fēng)文化、裕隆文化的勢(shì)力和影響都在，但缺乏鮮明的主流文化，由于東風(fēng)有限50：50的合資方式，乘用車公司是真正平等的合資企業(yè)-每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都是中日各派一名，公司的日語(yǔ)翻譯就有數(shù)十名。

但遺憾的是，無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，妥協(xié)的、價(jià)值取向不分明的文化，甚至不如獨(dú)裁文化，不可能造就優(yōu)秀企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)當(dāng)時(shí)的情況就是如此，市場(chǎng)的不認(rèn)同就是最好的答案。在這樣的前提下，合資公司想到，要制訂一部公司的文化大綱、管理憲法，把沒有想清楚的事情想清楚，把沒有討論明白的事情討論明白，把沒有形成共識(shí)的觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)。

我所承擔(dān)的，就是把全部管理問題顯化，引導(dǎo)合資雙方管理者思考問題、找到答案、達(dá)成共識(shí)的工作。

通過(guò)對(duì)3個(gè)系統(tǒng)，11個(gè)維度，101個(gè)問題的梳理，我和我的團(tuán)隊(duì)提出了東風(fēng)日產(chǎn)文化思考的“十大命題”。針對(duì)這些問題，我們進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)八個(gè)月的討論。值得說(shuō)明的是，其間，為了進(jìn)行深入的討論，乘用車公司全體中層以上干部經(jīng)數(shù)次放下手中的緊急工作、參與到觀點(diǎn)的討論甚至爭(zhēng)論中，任勇副總經(jīng)理、吉田衛(wèi)總經(jīng)理每次討論都全程參加，中村克己總裁也曾專程飛來(lái)參與討論。

經(jīng)過(guò)多次討論，中日雙方終于都意識(shí)到，在每一個(gè)職能上的“舉案齊眉”，只是一種形式上的平等，而不可能實(shí)現(xiàn)“合資公司利益最大化”，唯一的方式是相互尊重、充分發(fā)揮各自所長(zhǎng)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互支持，首先把對(duì)方的利益視為自己的利益，最終才能實(shí)現(xiàn)自身所在企業(yè)利益的最大化。

這是一個(gè)似乎人類都懂得的、簡(jiǎn)單的道理，但在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，由于合資雙方所在的利益群體不同，實(shí)現(xiàn)起來(lái)就是一件異常艱難的工作。但值得欣慰的是，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車做到了。

經(jīng)過(guò)十易其稿，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》以中、英、日三國(guó)文字發(fā)行，東風(fēng)有限董事長(zhǎng)徐平先生、總裁中村克己先生雙雙為綱領(lǐng)寫了序言。

解決了文化問題的東風(fēng)日產(chǎn)，自2006年開始在中國(guó)乘用車市場(chǎng)可謂異軍突起，一躍成為東風(fēng)有限合資公司版圖中最耀眼的明星。前國(guó)資委主任李榮融同志在參觀東風(fēng)日產(chǎn)時(shí)，用“不容易、不簡(jiǎn)單”形容其取得的成績(jī)。“《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，我是比較欣賞的。企業(yè)文化的結(jié)晶是競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化只有來(lái)源于企業(yè)、發(fā)展于企業(yè)，才能真正起到作用。每個(gè)企業(yè)都要有自己的文化，創(chuàng)造出自己的文化。希望東風(fēng)日產(chǎn)不斷錘煉，真正形成有自己特色的文化。”

有幸作為《綱領(lǐng)》的主要執(zhí)筆人，負(fù)責(zé)了項(xiàng)目的全過(guò)程，是我管理咨詢生涯中一件值得記憶的故事。但我仍然沒有忘記思考，為什么這次跨文化的理念整合能夠成功。

背后的原因，其實(shí)仍然是“共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求”，當(dāng)時(shí)的合資雙方，面臨市場(chǎng)的不認(rèn)同、面臨內(nèi)部的爭(zhēng)議、面臨各自母公司對(duì)合資項(xiàng)目的厚望，存在現(xiàn)實(shí)的、共同的、迫切的利益訴求，這就是：如何破解困局、達(dá)成共識(shí)、果斷行動(dòng)，取得業(yè)績(jī)，得到市場(chǎng)認(rèn)可…這一結(jié)果是剛性的，倒逼所有的管理活動(dòng)。

在東風(fēng)日產(chǎn)期間，我們也在認(rèn)真地學(xué)習(xí)雷諾-日產(chǎn)聯(lián)合體總裁、車界奇才卡洛斯戈恩 先生的管理變革 方略，是他，令百年的日產(chǎn)獲得了重生。但我們當(dāng)時(shí)其實(shí)沒有更進(jìn)一步地思考，一個(gè)西方教育背景的企業(yè)家如何使得民族性很強(qiáng)的日本員工認(rèn)同他，難道僅僅是“戈恩流”的厲害，現(xiàn)在想來(lái)，還是“共同的、現(xiàn)實(shí)的利益訴求”：日產(chǎn)危機(jī)日深，無(wú)論從管理層還是員工都深刻地意識(shí)到，不變革 是死路一條，所以自然而然地加入到了支持戈恩的行列中。

假設(shè)今天我們?cè)僬?qǐng)戈恩先生整合一下比亞迪，雖然這個(gè)企業(yè)的規(guī)模、歷史慣性都比日產(chǎn)小，但我想可能員工不一定能夠認(rèn)同，因?yàn)?，比亞迪們發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，沒有現(xiàn)實(shí)的利益訴求，去聽一個(gè)西方人教中國(guó)人如何管理，雖然他們可以聽巴菲特教他們?nèi)绾瓮顿Y。

 

生命中所經(jīng)歷的三個(gè)故事，寫起來(lái)不是那么輕松，但感受卻是真切的。

跨文化整合，如果不能找到和按下心靈的開關(guān)，任何高深的理論、完美的技術(shù)都可能是紙上談兵，知易行難。