如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個(gè)軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

   　1997年,任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。在職務(wù)晉升上,任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”,不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé),而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé),并以績效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報(bào)酬,使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。在股權(quán)分配上,員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定,從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。三者綜合起來就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績效吧!更為關(guān)鍵的是,在規(guī)范的HR機(jī)制之下,華為的人力資源部每日 可以對(duì)數(shù)萬名員工進(jìn)行精確的績效考核,這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

　　現(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭,而是整條供應(yīng)鏈的競爭。特別是對(duì)像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說,流程管理水平的高低,就足以決定外部競爭能力的高下。1998年,華為不惜花費(fèi)上億元的巨資與IBM合作,在IBM及旗下頂尖咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的幫助下,華為建立了在國內(nèi)可以說是“最美國”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例:任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng),就隨即成立由市場、研發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團(tuán)隊(duì)”(PDT),對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行全面管理。通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購等后端部門的提前介入,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護(hù)等后續(xù)需求,以及對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期投資回報(bào)率的精確測(cè)算。產(chǎn)品一經(jīng)推出,全流程各個(gè)環(huán)節(jié)都做好了充分的準(zhǔn)備,以確保隨時(shí)滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。這樣的流程計(jì)劃 ,擺脫了原來各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài),有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象,公司的運(yùn)營效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個(gè)流程的推動(dòng)下迅速提高。正如華為的一位重要客戶所說的那樣:“在華為,整個(gè)公司就像一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器,各級(jí)員工就像機(jī)器上大大小小的齒輪,前面的人會(huì)拉著你走,后面的人會(huì)推著你走,想不轉(zhuǎn)都不行。”

　　華為的發(fā)展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的擴(kuò)張,而是希望“人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增長”,希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實(shí)現(xiàn)效益的增長,同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個(gè)精煉的詞匯,就說明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前,在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種情況,任正非總是會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)“跳”將出來,用生動(dòng)的語言向大家解釋,以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例,它被用來肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東,然后又忍辱負(fù)重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績的市場部經(jīng)理的感人事跡。多年來,任正非所提出的口號(hào)往往都很實(shí)在,因此常有人說是“灰色的”。但是,華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實(shí),于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時(shí)間的積累、沉淀與疊加,就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌,確保了華為的健康發(fā)展,并逐漸形成了華為的企業(yè)文化,而這正是任正非所想要的。