管理更需要一種建立在對個人及其動力、恐懼、希望、喜惡和人性的理解基礎上，對待生活的觀念。企業(yè)文化等這些軟因子正是這片淺灘上熠熠生輝的珠貝。

　　走出“零和對局”：把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中

　　聯想集團2002年10月號《聯想》內刊上有這樣一段話：“把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為我們的目標中有為社會、為股東、為客戶、為員工的責任，只有把這些責任和員工的利益處理好，才有可能讓員工把自己的追求融入到企業(yè)的發(fā)展中去。”

　　聯想的企業(yè)文化可以歸結為一點：如何把員工的目標和利益與企業(yè)的目標和利益結合為一體。

　　柳傳志喜歡把聯想的性質定義為國有民營，就企業(yè)文化等精神激勵的設定原則來看，一方面，他喜歡講貢獻，講責任和使命感，另一方面，他也強調給予空間、舞臺和物質回報。

　　企業(yè)文化填補規(guī)章的空白區(qū)

　　“在帶隊伍中非常重要的是文化。一個企業(yè)帶隊伍要做三件事情：第一要讓自己的戰(zhàn)士愛打仗，第二要會打仗，第三要作戰(zhàn)有序，而文化是貫穿在這三條里的。就好比打排球一樣，每次球落下來的時候都會有相應位置的人去接，但球隨時都有可能落到空白地帶，這時便會有兩個人同時去搶，沒有規(guī)章的時候是文化在指導人們做事情。在規(guī)章規(guī)定不到的地方，文化起著至關重要的作用。我們要把百年老店的基業(yè)一代代完成下去，要靠我們的文化。同時，文化也是形成聯想核心競爭力的基礎。”

　　柳傳志曾經用打排球的比喻說明了很多問題，這一次則更多是強調文化的生命力。與這種提法對應的是聯想的做事三原則：如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦;如果規(guī)定有不合理之處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見;如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準辦并建議制定相應的規(guī)定。

　　很顯然，文化這個武器是柳傳志防止帶隊伍過程中出現相互推諉時候的潤滑劑。

　　企業(yè)文化用作制度的緩沖區(qū)

　　企業(yè)文化實際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比做無聲的命令，融化在員工發(fā)展的目標，融合到企業(yè)發(fā)展的目標之中。就是說，企業(yè)是個模子，你來了以后，必須融到我們企業(yè)的模子當中，國外的先進東西可以使我們的模子有所改動，但你不能不融入到我們的企業(yè)文化中來。

　　模子到底是什么?柳傳志對于這個形象的比喻曾給出不同的解釋，在一次講話中，他說模子是一系列的規(guī)范、制度，這一次，他給出的解釋接近企業(yè)文化的范疇，不過，這并不影響聯想人對模子的認識：那就是應該遵守的規(guī)矩、準則、做事的原則等約定成俗的條例。

　　柳傳志對“入模子”格外看重，并成立了專門的管理學院，在各子公司也有文化學習 部或在人力資源部設立專職人員。“入模子”學習 地點一般都計劃 在山清水秀的郊外，不過，公司并不是請大家去玩的，而是類似軍訓一樣的全天候學習 ：從高唱聯想之歌開始每一天的課程，一般來說，課程從最基本的素質培養(yǎng)開始，諸如團隊精神、自信精神，然后是重頭戲——進入聯想部分，包括聯想的歷史、發(fā)展道路、使命和愿景、成功經驗等等。學習 的過程中還會參觀聯想的工廠、賣場，了解公司現有的管理模式、薪酬體系等。

　　企業(yè)文化是控制的紐帶

　　柳傳志崇尚控制，但柳傳志的控制卻很小心翼翼地避開獨裁這樣的字眼，他在各種場合中一再強調，“聯想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非個人的魅力，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。即便是柳傳志自己要批準一些事情，也要提交總裁室審定。很顯然，用文化做紐帶，采取集體領導的方式，是柳傳志能長期當家長的不二法寶。