華為內(nèi)刊上刊登了一篇名為《華為，你將被誰拋棄》的文章，樸實(shí)無華的闡述，直奔企業(yè)的內(nèi)耗問題。

華為內(nèi)刊刊載該文，是出于何種考慮？這些問題如何解決？它們是華為一家獨(dú)有，還是普遍存在于大多數(shù)中國企業(yè)之中？由此引發(fā)了業(yè)界一番探討。

打破部門墻

這篇文章，與任正非的《讓聽到炮聲的人呼喚炮火》很一致。很可能是任正非的一系列講話，鼓勵了員工去檢視身邊的問題，于是有了該文?；蛟S有點(diǎn)類似于TCL李東生2006年在內(nèi)部網(wǎng)發(fā)表《鷹的重生》，這是一場企業(yè)有重大變革的輿論準(zhǔn)備?？赡苓@也正是該文能在華為內(nèi)刊上登出來的原因。

事實(shí)上，其中許多內(nèi)耗現(xiàn)象，不只存在于華為，也普遍存在于中國企業(yè)。通讀之后，決定回應(yīng)其中一個主題無比厚重的部門墻。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位出了問題沒有人負(fù)責(zé)。是什么原因造成了這種現(xiàn)象？該文作者很睿智地抓住了“不恰當(dāng)?shù)目己?rdquo;這個牛鼻子。

“不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動。不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。”

2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。稻盛和夫講阿米巴，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。當(dāng)時我提了一個問題：“你們倆講的實(shí)際上是一個東西，我不清楚你們各自是怎么考核的？”主持人把這個問題只給了張瑞敏，他的回答是：我們還在摸索過程中?；咀龇ㄊ?，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤留歸自主經(jīng)濟(jì)體內(nèi)部分配。

中午稻盛和夫跟我吃飯，說到張瑞敏的這個觀點(diǎn)，他說當(dāng)時真想站起來說：“你這樣是錯的！”事實(shí)上，兩個經(jīng)營大師在這一點(diǎn)上確實(shí)有不同的認(rèn)識。

稻盛和夫的觀點(diǎn)是，如果兩個團(tuán)隊(duì)，讓當(dāng)期收入與他們的業(yè)績掛鉤，就會在他們中間形成一堵堅(jiān)硬的墻，久而久之，就會破壞整體效益。

人的本性就是趨利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潛意識也就只關(guān)注小集體了。久而久之，本來通暢的管道就會堵塞。企業(yè)的整體效益是企業(yè)的大系統(tǒng)目標(biāo)?？冃Ч芾碇挥蟹址昼娮プ∵@個大局，才有整體觀。

稻盛和夫?yàn)榱私鉀Q這個難題，狠抓了兩條。一是員工與員工之間，員工與高管之間，收入最大的差別也就是3倍。二是當(dāng)期收入跟當(dāng)期表現(xiàn)不掛鉤，但是大張旗鼓地表彰那些做出貢獻(xiàn)的員工，讓他們享受到足夠的、除了金錢收入以外的尊嚴(yán)。阿米巴可以把每個成員每個小時對總體的貢獻(xiàn)給考核出來，其中重要的參數(shù)是對友鄰阿米巴的貢獻(xiàn)。借用這種考核方式，稻盛和夫打造出了一個人人關(guān)注協(xié)作和整體的場域。

提問題不如提建議

李平 品牌定位及特許經(jīng)營研究專家華為員工能針對企業(yè)內(nèi)部問題提出意見，絕對是件好事，說明員工在自省。

以前任正非做過一件事，那年也是鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的一位新員工給公司寫了篇萬言書，任正非當(dāng)時就批復(fù)說：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”如今能夠允許在內(nèi)刊上發(fā)表這樣的文章，說明華為進(jìn)步了。這也是一件挺好的事。

任何企業(yè)都會有內(nèi)耗的問題，怕的是有問題了你不正視。我就鼓勵公司員工提問題、發(fā)牢騷，我相信能提出這些問題、牢騷的，肯定是對公司有感情、關(guān)心公司的。但有一點(diǎn)，你不能光講問題，還必須得提建議。

我一直要求公司員工提合理化建議。

我們公司的員工提了合理化建議，一旦被采用，并創(chuàng)造出了價值，公司都會給予精神和物質(zhì)方面的獎勵。最高時我們給一位員工發(fā)了十幾萬元的獎金。

正如該文作者說的：核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。

大家都看到我們這么做了，所以，提合理化建議的人就越來越多。這樣堅(jiān)持了幾年下來，現(xiàn)在每個月我能接到的合理化建議平均在233條。里面有解決現(xiàn)有管理問題的，有技術(shù)創(chuàng)新的，也有減少浪費(fèi)的……這些建議有的相當(dāng)具有操作性，我們就拿去實(shí)踐，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

不能一味地向員工的主人翁精神讓步

龍平敬 北京金羽杰服飾公司副總經(jīng)理

看華為內(nèi)刊這篇文章，突然聯(lián)想起前段時間《金融時報(bào)》專欄作家露西?凱拉韋的《不能一味向顧客讓步》。

該文談到，服裝公司Gap的管理層要更換公司LOGO，將“G-a-p”三個字母的位置調(diào)整一下。他們發(fā)布了一個聲明，卻意外地掀起了軒然大波。成千上萬的人在網(wǎng)上抗議，他們對新標(biāo)識表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿，甚至是憎惡。一周后，Gap打了退堂鼓，表示將沿用舊標(biāo)識。

Gap的新標(biāo)識較舊標(biāo)識沒有明顯改進(jìn)，改與不改區(qū)別不大。這件事也讓人看到管理層在認(rèn)真聽取消費(fèi)者意見、為迎合消費(fèi)者喜好并做出了讓步，似乎是件好事情。

但露西的觀點(diǎn)則是：這根本算不上什么好事。面對所謂的對產(chǎn)品擁有無限熱情的抗議大軍，一家公司驚慌失措地舉手投降，這不是進(jìn)步，而是軟弱。如果公司管理層聽任自己被民眾嚇倒，他們將失去戰(zhàn)斗力，變革將比以往更加艱難，現(xiàn)狀將永遠(yuǎn)維持下去。

兩篇文章聯(lián)系起來，讓我從另一個角度來看待華為這個事件：基層員工確實(shí)看到的是實(shí)情，有了意見，企業(yè)可以給反映的窗口。但作為全局把控者，必須要考慮分工，又要考慮層級、跨部門協(xié)同，當(dāng)然，更要先做經(jīng)營層面更緊急的事情。俗話說，瑕不掩瑜，只要經(jīng)營層面的大方向正確，管理的瑕疵可以慢慢來。畢竟，企業(yè)優(yōu)化這些問題還需要極高的智慧、極強(qiáng)的領(lǐng)袖和極大的耐心與時間。這個時候，便不能一味地向員工的主人翁精神讓步。面對員工的質(zhì)疑，企業(yè)管理層如果立馬做出改變，只能讓員工以及外圍人員看到自己的膽怯，讓管理層要堅(jiān)持管理權(quán)，變得更加困難。

萬盟投資的王巍先生在微博里提到：企業(yè)運(yùn)營和成長往往是每個局部當(dāng)事人的不如意，卻形成了整體的進(jìn)步，只有高層組織者才需要全局視野。這是戰(zhàn)爭，不要求每個士兵都要有將軍的頭腦。員工無所顧忌的主人翁立場更導(dǎo)致中國企業(yè)的混亂。

對王總的觀點(diǎn)，我深以為然。