應(yīng)該講，伴隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中，績效考核起著舉足輕重的作用。一方面，績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結(jié)果，從而確定企業(yè)整體的績效水平；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實上成為組織、企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。因此，績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定就必須與企業(yè)基因相吻合，并且同步變化，否則會起到適得其反的作用。
但是，若把每一個你要提倡的行為都放進(jìn)考核體系中去，又會出現(xiàn)另外一種危險，那就是可能引導(dǎo)員工把自己的積極行為進(jìn)行外歸因：即自己做這些是為了在績效考核中得到高分從而得到組織獎勵，而不是發(fā)自內(nèi)心的。結(jié)果是，一旦該內(nèi)容不再進(jìn)入考核系統(tǒng)，也就沒人去做了。而這些往往看起來微不足道的小事，其實會對企業(yè)的整體范圍產(chǎn)生十分積極的影響。比如說現(xiàn)在提倡的企業(yè)公民行為。正是這些不納入考核體系的行為，在相當(dāng)大的程度上決定了一個企業(yè)的文化氛圍，成為間接引導(dǎo)員工行為的強(qiáng)大推動力量，進(jìn)而鑄就企業(yè)的公眾品牌。
企業(yè)文化實際上是協(xié)助企業(yè)解決在組織管理過程中面臨的最常態(tài)的矛盾沖突難題：即如何使個體努力目標(biāo)以企業(yè)努力目標(biāo)之間的矛盾最小化。因為，一個真正良性的企業(yè)文化所培育出來的員工都是有理想、有目標(biāo)、講信譽的，他們懂得并愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益。而大多數(shù)企業(yè)，也許迫于激烈的市場競爭環(huán)境，也許是沒有意識到企業(yè)文化的有效價值，一味的通過物質(zhì)刺激、利益導(dǎo)向，這樣的短視企業(yè)即便一時成功，塑造的員工也必將是急功近利的群體，一旦出現(xiàn)環(huán)境變化，企業(yè)的危機(jī)必隨之出現(xiàn)。
那么企業(yè)文化的魔力究竟在哪呢？有人用“睡蓮模型”來表述文化的三個層次：一是花朵部分：企業(yè)的企業(yè)的組織架構(gòu)、制度和程序；二是枝葉部分，是公開的價值觀、使命、行為規(guī)范等；三是最根本的污泥之下的根，這種根就是企業(yè)的潛規(guī)則——企業(yè)文化，她一般不能一眼看到，必須鉆到水里扒開淤泥才以得見。不同時期的老板心態(tài)是不同的、不同時期的企業(yè)目標(biāo)是不同的、不同類型企業(yè)的企業(yè)文化也是不同的、不同群體員工類型的企業(yè)文化更是不同的。很多企業(yè)老板四處“聽課”、請專家來做咨詢，最后搞出很多顯性的東西（比如遠(yuǎn)景、手冊、憲章等等），似乎明確了所謂的企業(yè)文化，但是這種“墻上文化”是僅能觀賞的，因為沒有制度的支持和連續(xù)性，所以沒有將現(xiàn)行的有意識的東西轉(zhuǎn)變成隱形的可操作的東西，經(jīng)常是轟轟烈烈的開始，無功而返的結(jié)束，最后落得文化無用“妄斷”，對制度的影響和補(bǔ)充適得其反。
因此，在績效考核等關(guān)鍵制度的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計中，一定不能忽略企業(yè)文化的真諦“公平、尊重、信任、合作、分享”。部分企業(yè)盲目熱切的專注績效考核的前提，均基于缺乏企業(yè)文化的環(huán)境建設(shè)基礎(chǔ)，其主觀的假設(shè)認(rèn)為只有考核到人，個人的切身利益和績效嚴(yán)格掛鉤，才能夠消除員工的“搭車”心理，另一方面，借鑒路徑依賴經(jīng)驗，希望通過薪酬、績效方案來一竿子解決所有問題，一舉解決員工的心態(tài)及工作動力問題。但正所謂成也激勵、敗也激勵，在一切都是動態(tài)發(fā)展的今天，內(nèi)因的塑造才是持久與發(fā)展的原動力。
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