根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)資料，我國已經(jīng)累計(jì)批準(zhǔn)了外商投資企業(yè)65萬家，利用外資金額達(dá)到8000億美元。世界500強(qiáng)企業(yè)在中國設(shè)立企業(yè)或投資機(jī)構(gòu)的已經(jīng)達(dá)到480家。眾多外資企業(yè)在中國的投入充分說明了中國市場的巨大潛力。
　　“本土化”這個(gè)詞是外資企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展過程中出鏡率最高的詞之一。外資企業(yè)在進(jìn)入中國市場初期，由于不了解中國市場的特殊性而付出了昂貴的學(xué)費(fèi)代價(jià)，之后，外資企業(yè)便開始紛紛將“本土化”視為應(yīng)對中國市場特殊性的法寶。
　　不同的外企對中國分部的治理結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)文化不同，對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個(gè)方面來實(shí)施本土化策略：

　　產(chǎn)品本土化

　　中國的消費(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品？這個(gè)問題是值得每個(gè)外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)、偏好、需求等等。汽車產(chǎn)品對產(chǎn)品本土化的詮釋可謂經(jīng)典。因?yàn)橹袊M(fèi)者好面子，喜歡“大車”，所以帕薩特在中國上市的時(shí)候特意加長、加大、加寬。標(biāo)致307到了中國變成了三廂車，但在國外都是兩廂的，因?yàn)橹袊南M(fèi)者在當(dāng)時(shí)極為青睞三廂車，所以標(biāo)致在引入307的時(shí)候特意重新設(shè)計(jì)，硬是將兩廂車變成了三廂車。有成功的例子，也會有失敗的例子。大眾的高爾夫，因極高的性價(jià)比在歐美異常火爆，但引入中國后卻處于無人問津的局面。因?yàn)橹袊南M(fèi)者在當(dāng)時(shí)對兩廂車尚未接受，買車的時(shí)候?qū)嚨耐庥^、大小的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于性能關(guān)注度，結(jié)果高爾夫成為了改裝車一族的青睞品。
　　中國消費(fèi)者對產(chǎn)品的關(guān)注因素眾多，例如大小、顏色、外觀、性能、價(jià)格等等，在某些產(chǎn)品的購買過程中，可能因?yàn)橐恍┓钱a(chǎn)品關(guān)鍵指標(biāo)而改變購買傾向。例如中國女性消費(fèi)者在購買家電時(shí)對顏色的偏好一般重于對家電性能的偏好。眾多的關(guān)注因素導(dǎo)致同一種類型的產(chǎn)品在中國市場的種類繁多。外企在向中國市場提供產(chǎn)品時(shí)也需要考慮到這一點(diǎn)，根據(jù)中國消費(fèi)者對自己提供的產(chǎn)品的關(guān)注因素不同而提供更多的選擇范圍，這也是產(chǎn)品本土化的策略之一。
　　產(chǎn)品本土化拓展開來，可以涉及到營銷的本土化問題。如何將適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品以中國客戶愿意接受的方式銷售出去？中國的消費(fèi)者喜好什么樣的促銷方式？對廣告的偏好如何？諸多這類問題在營銷過程中值得外資企業(yè)思考。例如中國消費(fèi)者對名人效應(yīng)的熱衷遠(yuǎn)超過其他國家，對品牌的信賴度也非常的高，對洋品牌的信任尤為突出。因此外資企業(yè)在營銷方面需要通過各種中國化的途徑來樹立自己的品牌形象。

　　人才本土化

　　外企進(jìn)入中國市場之初，一般都采用“洋人”作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。這些金發(fā)碧眼的外國人帶來了先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但天生的對中國市場了解不足。更重要的是，他們對中國市場的一些特點(diǎn)無法理解，例如中國的人情市場問題。對中國文化的底蘊(yùn)不足也使得不少洋高層與中國員工之間會發(fā)生不少的誤會，不利于公司發(fā)展。
　　洋高層完成到中國市場的探路之后，許多外企開始采用人才本土化的策略，即招募本土高級人才擔(dān)任中國市場的決策者，但選擇的人才各異。一般來說會有如下幾類：
　　第一類是在中國土生土長的，在國內(nèi)完成高等教育后留學(xué)國外，闖蕩海外多年的華人，例如李開復(fù)、陳永正等等。這類人員是跨國企業(yè)在中國市場高層的首選人員，他們常年保持著和中國市場的密切聯(lián)系，同時(shí)對歐美企業(yè)文化、管理方式等十分了解，非常適合出任國內(nèi)跨國企業(yè)的高層。
　　第二類是采用港澳臺、新加坡等地人員，他們對中國市場有一定了解，同時(shí)在文化、觀點(diǎn)等方面與歐美更加接近。但這類人中有不少人對中國市場的了解更偏向于自己所生活的區(qū)域，對中國市場的了解深度有待加強(qiáng)。
　　第三類是采用ABC（America Born Chinese），即美國出生的華人，他們中文流利，能與大家非常好的溝通與交流，外表與本土人員并無兩樣，對歐美文化、管理等方面也非常了解，但他們對中國市場的了解深度不夠，需要長時(shí)間的積累。
　　第四類是采用土生土長的中國人，他們一般都已經(jīng)在中國市場摸爬滾打多年，對中國市場了解非常深入，但與外資企業(yè)的文化、管理方式等方面存在一定差異，很難在這方面完全融合。
　　外企在華機(jī)構(gòu)的高層人物，尤其是領(lǐng)軍者，對企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。第二類和第三類人選曾經(jīng)在國內(nèi)風(fēng)光一時(shí)，但目前外企更傾向于選擇第一類人選，也是我們認(rèn)為比較合適的一類。第四類人選在外企中能夠獲得足夠的重視，但更多的是做為副職，很難成為領(lǐng)軍者。

　　治理本土化

　　許多跨國公司習(xí)慣于如下結(jié)構(gòu)形式來管理中國市場：　　

　　在這種結(jié)構(gòu)下，中國區(qū)的CEO需要向亞太區(qū)的CEO匯報(bào)，亞太區(qū)CEO向全球負(fù)責(zé)亞太事務(wù)的副總裁匯報(bào)，該副總可能還負(fù)責(zé)拉丁等其他大區(qū)事務(wù)。全球CEO直接管轄各個(gè)大區(qū)的副總裁。
　　全球CEO可能是個(gè)美國人，亞太事務(wù)副總可能是個(gè)拉丁人，亞太區(qū)CEO可能是個(gè)新加坡、日本或者韓國人，中國區(qū)CEO可能是個(gè)香港或者臺灣人。關(guān)于中國區(qū)的重大決策，可能就在這樣四級對中國市場并不了解的管理體系中做出。這樣的體系下做出的決策與中國市場的距離可想而知。如果亞太區(qū)總部設(shè)在日本或者新加坡，事情可能會更加糟糕。這也是許多跨國公司即便在中國市場曾經(jīng)獲得過非常好的發(fā)展機(jī)會，但最終卻因?yàn)闆Q策的失誤而浪費(fèi)了許多發(fā)展機(jī)會的原因之一。
　　一些跨國公司已經(jīng)注意到了這種問題。例如惠普公司在總部設(shè)立“中國事務(wù)管理委員會”，專門負(fù)責(zé)中國事務(wù)的處理，避免多層級決策體系下對中國市場的信息扭曲。更多的公司選擇將亞太區(qū)總部搬遷至中國，試圖解決亞太區(qū)對中國市場的深入了解問題以及快速?zèng)Q策問題。
　　近來，另一種治理形式也開始悄然出現(xiàn)，那就是將中國市場脫離出亞太區(qū)范圍，獨(dú)立運(yùn)作，例如富士施樂等等。這種方式將中國市場提高至總部直接管轄的地位，顯示出跨國公司對中國市場的越發(fā)重視。
　　多種治理形式的改變都離不開一個(gè)原則，即決策適應(yīng)中國市場化。管理層本土化以后，跨國公司尚需思考，我們是否已經(jīng)為他們提供了一個(gè)能夠讓他們施展的環(huán)境？如果僅僅聘請了看來本土化的人才，但是沒有賦予他們足夠的權(quán)力，將他們做為一個(gè)單純的執(zhí)行者而不是決策者來對待，那么這種本土化是沒有意義的，執(zhí)行的仍然是在遠(yuǎn)離中國市場的地方作出的遠(yuǎn)離中國市場的決定。因此，我們建議跨國公司的治理也需要本土化，將權(quán)力下放至中國區(qū)，讓真正了解中國市場的人來對中國區(qū)的問題進(jìn)行決策。

　　運(yùn)作本土化

　　有了合適的產(chǎn)品，找到了合適的領(lǐng)軍者，給予了領(lǐng)軍者合適的權(quán)限，跨國公司的本土化策略已經(jīng)基本到位，但其中國區(qū)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中尚需考慮中國市場運(yùn)作的特點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)運(yùn)作本土化。
　　簡單的來說就是，按照中國市場的規(guī)則來處理中國市場的業(yè)務(wù)。這些中國市場的規(guī)則并不是法律所強(qiáng)制的，可能是行業(yè)內(nèi)一概遵循的，可能是中國特色獨(dú)有的“潛規(guī)則”等等。盡管這些規(guī)則看來是可以打破的，可以不被遵守的，甚至在外企看來是不可理喻的，但離開這些規(guī)則可能使得外資企業(yè)寸步難行。理解并靈活運(yùn)用這些規(guī)則對跨國公司來說非常重要，否則跨國公司只能搖著頭說“不可思議，無法理解”，然后黯然離開中國市場。
　　運(yùn)作本土化過程中會遇到的這些規(guī)則無法一一列舉，但我們可以通過一些簡單的案例來說明一二。我們熟知的家樂福與沃爾瑪?shù)陌咐褪沁\(yùn)作本土化的典型對比案例。
　　1995年，家樂福進(jìn)入中國，次年，沃爾瑪在深圳開業(yè)，兩家公司起步基本相同。但在當(dāng)時(shí)，我國政府對外資進(jìn)行零售業(yè)的連鎖經(jīng)營限制非常嚴(yán)格，需要獲得中央政府主管部門的審批。沃爾瑪嚴(yán)格的遵守規(guī)定，完全以自營為主。家樂福則立即采取了合資的辦法，與中創(chuàng)商業(yè)公司合資成立“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，再在中創(chuàng)名下注冊不受政策限制的“創(chuàng)益佳”子公司，并將該空殼子公司托管給家創(chuàng)，從而避免了政策上的障礙。隨后，家樂福采取獲得地方政府的許可方式，大肆擴(kuò)張開店，避免中央政府的嚴(yán)格限制，搶在1999年政策開放之前形成了全國的規(guī)模布局，從而一舉超越沃爾瑪?shù)雀偁帉κ郑蔀閲鴥?nèi)零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。沃爾瑪嚴(yán)格按照中國政府的規(guī)定，結(jié)果反而錯(cuò)失良機(jī)。運(yùn)作方式適應(yīng)中國國情，運(yùn)作過程靈活多變，這些都是家樂福超越沃爾瑪，在中國市場獲得成功的重要原因之一。
　　與中國政府之間的關(guān)系是每個(gè)跨國公司運(yùn)作過程中都需要謹(jǐn)慎考慮的。與歐美等發(fā)達(dá)國家不同，中國政府既是一個(gè)巨大的市場，同時(shí)又在主導(dǎo)著多個(gè)其他的巨大的商業(yè)市場。中國政府的政策哪怕是措辭上的輕微改動(dòng)，都可能導(dǎo)致一個(gè)市場的劇烈變化。例如針式打印機(jī)，在國外基本已經(jīng)銷聲匿跡，但因?yàn)橹袊畬Πl(fā)票存聯(lián)的要求，使得針式打印機(jī)在中國形成了一個(gè)巨大的市場，基本上每個(gè)企業(yè)都不得不配備一臺針式打印機(jī)，銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)還不得不配備大量的這種在國外已經(jīng)遭到淘汰的產(chǎn)品。政府在市場中的地位如此重要，以至于在某些企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了“政府公關(guān)”之類的職位，對從中央到地方，從高層到普通公務(wù)員的各類政府工作人員展開各類公關(guān)。這種現(xiàn)象在倡導(dǎo)服務(wù)型政府的發(fā)達(dá)國家是無法獲得理解的，然而這種潛在的規(guī)則是外企必須特別關(guān)注的。
　　此外，中國分銷商習(xí)慣的“先款后貨”的行業(yè)規(guī)矩、斬不斷的地方保護(hù)主義現(xiàn)象等等都可能對不熟悉中國國情的跨國公司運(yùn)作帶來一定的困惑?？鐕拘枰谌粘＿\(yùn)作過程中不斷的咨詢、學(xué)習(xí)，更加深入的了解中國市場，制定適應(yīng)中國國情的企業(yè)運(yùn)作流程和方式。只有這樣，跨國公司在中國的運(yùn)作才會更加流暢，才能真正融入中國的文化中。

　　伙伴本土化

　　大型的跨國公司在國外，往往會形成一種“眾星捧月”的局面，即在其周圍會聚集眾多其他的或大或小的公司，提供各類進(jìn)一步的增值服務(wù)，典型的例子就是一些軟件的外掛程序，能夠提供超越原來軟件本身的功能，例如MSN就有多款輔助性軟件，提供天氣、主題等多種服務(wù)。這些增值服務(wù)提供者成為了原企業(yè)的合作伙伴，而在這些伙伴的幫助下，跨國公司的產(chǎn)品運(yùn)作更加得心應(yīng)手。
　　然而當(dāng)這些跨國公司來到中國后，會發(fā)現(xiàn)，原來的這些伙伴可能在中國市場是缺失的，而中國市場不接受非本土化的增值服務(wù)。為此，跨國企業(yè)的競爭力可能受到影響。這時(shí)候，跨國企業(yè)就需要找尋自己在中國市場的合作伙伴，承擔(dān)這一角色的，一般是土生土長的中國本土公司。這些公司可能規(guī)模不大，名聲不響，但對跨國公司來說卻是非常重要的。跨國企業(yè)選擇這些公司就是在進(jìn)行合作伙伴的本土化。
　　增值服務(wù)合作伙伴僅僅是跨國公司本土化伙伴中的一種。產(chǎn)品在中國市場的銷售、政府關(guān)系的處理、暗箱操作的潛規(guī)則、對中國市場的了解等等各個(gè)方面，中國的本土公司都具備比跨國公司更強(qiáng)的能力，能夠與他們形成良好的互補(bǔ)?？鐕髽I(yè)想要更加深入的了解中國市場，選擇本土化的合作伙伴是必須的。

　　小結(jié)

　　本土化的議題博大精深，遠(yuǎn)超過產(chǎn)品、人力資源、治理、運(yùn)作、合作伙伴這幾個(gè)簡單的范疇。但要成為一家成功的本土化的跨國公司，這幾個(gè)方面是首要考慮的，它們代表了一個(gè)連續(xù)的過程：向中國這個(gè)特殊的市場提供什么樣的產(chǎn)品并設(shè)法完成銷售，找什么樣的人來負(fù)責(zé)這件事情，給予這個(gè)人什么樣的職責(zé)和權(quán)限，在整個(gè)運(yùn)作過程中需要考慮到這個(gè)市場的哪些特殊性，整個(gè)過程中需要什么樣的額外幫助。
　　以適應(yīng)中國市場特點(diǎn)的方式解決中國市場的問題是跨國公司本土化的本質(zhì)所在。只有本土化的跨國公司，才能不斷適應(yīng)中國市場發(fā)展的特點(diǎn)，適應(yīng)中國市場的文化，避免在激烈的市場競爭中被競爭對手擊倒。而這個(gè)競爭對手，可能是本土化更加徹底的國際競爭者，甚至可能是深諳中國之道的土生土長的本土公司。

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