集團(tuán)是一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織聯(lián)合體，集團(tuán)下屬有很多控股或參股子公司以及分公司組成。集團(tuán)本身并沒(méi)有法人資格，但一般集團(tuán)會(huì)有一個(gè)核心企業(yè)，這個(gè)企業(yè)具有法人資格，同時(shí)圍繞這個(gè)核心企業(yè)形成多層次的控股層級(jí)，當(dāng)然也包括分公司。例如中國(guó)西電集團(tuán)，其核心企業(yè)是西安電力機(jī)械制造公司，下面有西電開(kāi)關(guān)、西電變壓器、西電銷(xiāo)售公司等控股企業(yè)或分公司。

　　集團(tuán)組織的龐大性和復(fù)雜性決定了其管理難度。所以時(shí)下關(guān)于集團(tuán)管控的研究、咨詢比較流行。從咨詢角度來(lái)說(shuō)，一般常規(guī)的做法是首先進(jìn)行戰(zhàn)略的制定和梳理，在此基礎(chǔ)上確定集團(tuán)的功能定位，然后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及人力資源的優(yōu)化，最后是在權(quán)責(zé)明晰的前提下通過(guò)流程和制度來(lái)界定集團(tuán)和下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系和控制重點(diǎn)。

　　但實(shí)施效果會(huì)如何呢？

　　在這里我們拿兩個(gè)案例來(lái)對(duì)比一下。這兩家集團(tuán)公司的情況基本差不多，都是中央企業(yè)。下屬核心子公司很強(qiáng)，集團(tuán)層面較弱，基本是行政管理職能和人事管理職能。但是在做完咨詢項(xiàng)目一年后，兩家的實(shí)施效果完全不同。一家方案實(shí)施的很好，另外一家基本是將咨詢方案束之高閣。

　　為什么會(huì)這樣？通過(guò)回訪發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在此期間不同之處就是發(fā)生了這樣一件事，方案實(shí)施好的企業(yè)集團(tuán)老總換了，由下屬一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的子公司老總擔(dān)任，這個(gè)老總在集團(tuán)的威望非常高，非常強(qiáng)勢(shì)，執(zhí)行力非常強(qiáng)，授予集團(tuán)職能部門(mén)很大的管控權(quán)并進(jìn)行了人員的更換。

　　從案例比較中我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管咨詢方案實(shí)施效果的如何取決于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是說(shuō)方案在企業(yè)的實(shí)施不僅是方案本身的好與壞，還有充分考慮方案的前提和假設(shè)，最重要的是考慮方案實(shí)施的環(huán)境和土壤——企業(yè)文化。

　　一般來(lái)講集團(tuán)管控要解決集分權(quán)下的兩個(gè)問(wèn)題。

　　一是縱向控制。控制什么內(nèi)容到什么程度是度的問(wèn)題，但必須是有能力控制，可以掌握控制的力度，無(wú)論是對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控抑或混合式管控，集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控本質(zhì)就應(yīng)該是集權(quán)、強(qiáng)勢(shì)，即使是分權(quán)也應(yīng)該是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的有效授權(quán)。

　　站在這個(gè)角度來(lái)看，文化的導(dǎo)向應(yīng)該是剛性的、硬性的，要求下屬公司是順從的，下屬企業(yè)的局部利益應(yīng)該服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略利益。在這個(gè)意義上講可能是專制，至少在需要管控的內(nèi)容上是這樣的。但這并不等于下屬企業(yè)一點(diǎn)自主權(quán)沒(méi)有，對(duì)于集團(tuán)層面管控的非重點(diǎn)要素下屬企業(yè)是具有決策權(quán)的。

　　二是橫向協(xié)調(diào)。我們可以看見(jiàn)的常態(tài)是盡管級(jí)別一樣，但部委領(lǐng)導(dǎo)比不上各省封疆大吏，重要的部委領(lǐng)導(dǎo)比不重要的部委領(lǐng)導(dǎo)牛，經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省的大吏比落后的架子大。在集團(tuán)層面也是如此，集團(tuán)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)比不上各分子公司的老總，重要的職能部門(mén)或者分子公司的領(lǐng)導(dǎo)比其他的牛氣。所以我們制定的咨詢方案在實(shí)施中會(huì)遇到困難，部門(mén)、公司本位主義也增加了流程和制度實(shí)施的難度。

　　站在這個(gè)角度來(lái)看，文化的導(dǎo)向應(yīng)該是柔性的，靈活的，可溝通的，要求集團(tuán)職能部門(mén)之間、分子公司之間、分子公司與集團(tuán)職能部門(mén)之間應(yīng)該是平等的、民主的，應(yīng)該是站在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的公司和部門(mén)職責(zé)導(dǎo)向，而不是誰(shuí)規(guī)模大、誰(shuí)重要導(dǎo)向，因?yàn)檫@已經(jīng)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)了，集團(tuán)職能部門(mén)和下屬公司執(zhí)行就可以了！

　　當(dāng)然，案例及其分析并不能闡述清楚集團(tuán)管控和企業(yè)文化的關(guān)系。筆者意在拙建：集團(tuán)管控咨詢過(guò)程中應(yīng)充分考慮企業(yè)的文化環(huán)境。盡管當(dāng)前集團(tuán)管控現(xiàn)狀如此，焉敢言未來(lái)亦如是。