偉大的組織機(jī)構(gòu)，說(shuō)到底都是某個(gè)人的影子和延伸。

----郭士納

　　企業(yè)文化的推廣和管理是國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中普遍存在和難以解決的問(wèn)題。所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)似乎都明白并倡導(dǎo)著文化的重要性，但真正能將文化落到實(shí)處的企業(yè)卻少之又少。撇開企業(yè)文化實(shí)施的專業(yè)性和推廣能力不談，中國(guó)企業(yè)在文化建設(shè)上的另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于：文化定位。

　　我們必須再次強(qiáng)調(diào)一個(gè)眾所周知的事實(shí)：文化是無(wú)形的，或者更確切的說(shuō)，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時(shí)也適用于對(duì)文化建設(shè)的定位。然而，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在實(shí)際應(yīng)用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設(shè)被等同于其它日常的管理工作，認(rèn)為只有進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管和考核，才可能取得預(yù)期成效。

　　然后，我們看到，絕大多數(shù)企業(yè)在文化建設(shè)上都是雷聲大雨點(diǎn)小，在短時(shí)間內(nèi)就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個(gè)過(guò)程。失敗的重要原因就在于：這些企業(yè)的文化建設(shè)發(fā)生了實(shí)施和應(yīng)用的定位錯(cuò)誤。

　　回想一下企業(yè)中使用的各種考核方法：業(yè)績(jī)合同、KPI、工作計(jì)劃、滿意度、能力態(tài)度、民意調(diào)查等等。試問(wèn)一下：這些考核結(jié)果對(duì)于員工績(jī)效薪酬、效益獎(jiǎng)金、職位調(diào)整和升遷等的運(yùn)用一樣嗎？答案很顯然不一樣。譬如，能力態(tài)度與員工的職位調(diào)整和升遷有密切關(guān)系，民意調(diào)查會(huì)用于判斷企業(yè)管理干部的品質(zhì)，但能力態(tài)度和民意調(diào)查通常不會(huì)與員工薪酬有直接和緊密關(guān)系（能力態(tài)度可能在部分企業(yè)有一定關(guān)聯(lián)，但比例通常較小）。其中原因在于，作為能力態(tài)度、民意調(diào)查這類長(zhǎng)期或潛力性指標(biāo)，一旦應(yīng)用于短期，其數(shù)據(jù)信息不僅難以量化，而且可能不再準(zhǔn)確，甚至被歪曲。

　　企業(yè)文化同樣如此：除了那些專門負(fù)責(zé)文化建設(shè)項(xiàng)目的員工，文化建設(shè)的結(jié)果不應(yīng)與被考核人的薪酬激勵(lì)直接掛鉤。因?yàn)槟愫茈y在短期內(nèi)全面有效的判斷被考核人與企業(yè)文化之間的吻合度，即使應(yīng)用了各種文化量表，也會(huì)因?yàn)榱勘淼目陀^性、公平性和操作性等問(wèn)題使文化考核流產(chǎn)，因?yàn)閱T工都將去做那些企業(yè)檢查的事，并且在考核等級(jí)和分?jǐn)?shù)方面引起眾多矛盾，這就是企業(yè)文化建設(shè)之所以“虛”和“無(wú)形”的緣由。

　　那么，文化建設(shè)究竟應(yīng)如何切入，最終才能真正成為企業(yè)的“綱”，拖起各種管理制度的“目”？

　　“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中說(shuō)的一句話。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀的文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。關(guān)鍵的問(wèn)題在于：企業(yè)文化如何才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)？

　　領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)并不僅僅是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在臺(tái)上發(fā)言許愿，臺(tái)下壯膽鼓勵(lì)。在上文我們已多次強(qiáng)調(diào)了一個(gè)概念：文化某種程度上就是虛的。在這里，我們就要通過(guò)某種方式把這種“虛”一定程度上落到“實(shí)”處。

　　因此，我們還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念：在文化建設(shè)上，標(biāo)桿永遠(yuǎn)是少數(shù)；同樣，與文化格格不入的員工也是少數(shù)；絕大多數(shù)員工在文化上，需要的是一個(gè)標(biāo)桿和一種引導(dǎo)思維，讓他們?cè)谂龅揭恍﹥呻y問(wèn)題時(shí)（譬如當(dāng)發(fā)生成本影響質(zhì)量、審計(jì)影響生產(chǎn)的情況時(shí)），可以作出明確的判斷。

　　這樣一來(lái)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，文化在一個(gè)企業(yè)中的推廣和實(shí)施其實(shí)并沒(méi)有想象中那么難，因?yàn)槲覀儾恍枰ㄟ^(guò)文化把所有員工分為A、B、C、D、E級(jí)。某種程度上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然不能根據(jù)文化價(jià)值觀，對(duì)于文化考核結(jié)果進(jìn)行直接應(yīng)用，但卻仍可大膽對(duì)員工進(jìn)行考核和檢查，因?yàn)槲幕己酥皇钦页霾糠质茿的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，找出部分是E的員工進(jìn)行處罰和批評(píng)就可以了，其他剩下的員工都可任其自然，因?yàn)樵谝龑?dǎo)之下，所有人員都會(huì)向同一個(gè)方向看齊。

　　目前許多企業(yè)使用的文化量表可能確實(shí)不夠全面、客觀、精確，但用于上述判斷，卻已足夠適用。譬如，企業(yè)有一種關(guān)于干部是否清廉、勤奮、創(chuàng)新、能力等方面的民意調(diào)查，這樣一種調(diào)查的結(jié)果肯定無(wú)法直接應(yīng)用于干部的薪酬或者績(jī)效，但從2－3年時(shí)段來(lái)看，應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明這類結(jié)果通常非常準(zhǔn)確，尤其在判別干部品質(zhì)較好和較壞、能力較強(qiáng)和較弱等情況時(shí)更為明顯。這時(shí)，民意調(diào)查結(jié)果就可與被考核人的職位調(diào)整、晉升和選拔機(jī)制有效結(jié)合，其效果甚至比許多種種貌似客觀公正的選拔方式，比如競(jìng)聘、演講、選舉之類更佳。

　　因此，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)文化建設(shè)清晰定位，在應(yīng)用上不把它作為一種嚴(yán)格管理的工具，而作為員工能力態(tài)度、民意調(diào)查類的考察方式，文化考核原有的各種弊端將基本弱化甚至不再存在。當(dāng)然，真正要落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)，至少還有以下四方面工作需要領(lǐng)導(dǎo)予以重點(diǎn)關(guān)注：

　　首先，企業(yè)必須確立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企業(yè)精神和核心價(jià)值觀等；同時(shí)，應(yīng)盡量涵蓋企業(yè)內(nèi)各種系統(tǒng)的管理和經(jīng)營(yíng)理念，以向員工明示企業(yè)秉持什么、提倡什么、反對(duì)什么、要往哪里去。如果企業(yè)內(nèi)各種管理和經(jīng)營(yíng)理念不成熟，也可以直接收集點(diǎn)點(diǎn)滴滴的員工管理和經(jīng)營(yíng)心得，通過(guò)適當(dāng)組合，形成文化語(yǔ)錄本，效果同樣顯著。這一步屬于重中之重，必須一把手親自介入，它是文化的骨架，也代表了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的文化導(dǎo)向。

　　其次，針對(duì)這些企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，企業(yè)必須有意識(shí)的收集發(fā)生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業(yè)文化案例范本。這里至少有兩個(gè)原因：其一對(duì)于大多數(shù)基層員工，他們很難透過(guò)文縐縐的語(yǔ)言深刻理解企業(yè)的核心文化理念；其二取得員工文化認(rèn)同的不是靜態(tài)的“文本文化”，而是動(dòng)態(tài)的“案例文化”，許多事情只有實(shí)際發(fā)生了，才能得到員工來(lái)自內(nèi)心的信任，因?yàn)?ldquo;看”和“感受”要遠(yuǎn)比分析和思考更為簡(jiǎn)單有力。當(dāng)然，對(duì)于規(guī)模較小的公司，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在各個(gè)場(chǎng)合多拉拉家常也是可以的。這就是文化的血肉，就是大家耳熟能詳?shù)?ldquo;故事理念化”和“理念故事化”。

　　再次，企業(yè)必須擁有一支文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)。文化建設(shè)單靠一個(gè)部門或崗位的力量是不夠的，需要其他各個(gè)部門積極配合和支持，這必然涉及建立一個(gè)跨部門文化建設(shè)團(tuán)隊(duì)。這項(xiàng)事情乍看很難做，因?yàn)樯婕暗蕉◢彾ň帯⑷斯こ杀竞凸ぷ髁康确N種問(wèn)題，但在實(shí)操中比較容易，除了文化主責(zé)部門需要設(shè)立文化專員之外，其他部門只需視情況設(shè)立專職或兼職的文化對(duì)接人，基本就能完成公司文化理念的傳達(dá)、活動(dòng)的組織等工作。

　　最后，很重要但經(jīng)常貫徹不力，甚至被忽視的一點(diǎn)是“文化渠道建設(shè)”。事實(shí)上，許多公司都有這方面的相關(guān)制度，比如網(wǎng)站論壇、合理化建議、民意調(diào)查、創(chuàng)新激勵(lì)、學(xué)習(xí) 征文、申訴機(jī)制、雷區(qū)警戒線等，但大多沒(méi)有形成一個(gè)完整的體系，散落各處，久而久之都荒廢了。以上這些文化渠道如果由文化主責(zé)部門予以統(tǒng)一管理、考察和激勵(lì)，一旦整合，其力量將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)簡(jiǎn)單的單體相加，這項(xiàng)工作的關(guān)鍵就在于明確各相關(guān)部門和崗位責(zé)任，并由文化主責(zé)部門予以統(tǒng)一整理、分析提煉、宣傳推廣。

　　這四大方面是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵工作，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以延伸個(gè)人管理理念的觸角。一旦企業(yè)文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、組織和渠道，文化的實(shí)施和推廣就只欠缺了一個(gè)原動(dòng)力，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)予以大力倡導(dǎo)和身體力行，文化建設(shè)就會(huì)自行進(jìn)入正軌，逐漸加速，進(jìn)入“動(dòng)態(tài)發(fā)展、動(dòng)態(tài)修復(fù)”的良性循環(huán)。

　　需要引起警惕的就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于文化理念千萬(wàn)不能朝令夕改，自相矛盾，必須把控好這股力量的正確方向，才可能讓那些熱切追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感下辛勤努力，獲得個(gè)人和企業(yè)的雙贏。否則，在很短時(shí)間內(nèi)，文化變革付出的巨大努力都會(huì)被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。

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