雖然從2011年11月開始蔓延的美的大裁員風(fēng)波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的前美的員工在網(wǎng)上訴說自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢想的他們，曾真誠地高喊“原來生活可以更美的”。

    當(dāng)物是人非，從“抗美自救”QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經(jīng)是不同的意味。在美的貼吧里，一篇題為《戲說“閹人”氏》的帖子點擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司，不幸被捕詳談”，終“自動離職”，后“細思量，此司乃一個急于求進、擅長走捷徑之徒，為求武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟……”

    在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個暴飲暴食的女人”。他對《新營銷》記者形容說：“她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為，結(jié)果藥效一過發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行，現(xiàn)在不得不瘦身。”

    當(dāng)然，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大銷售體系—制冷、日電、暖通和機電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中2011年7月才入職的大學(xué)畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰”。美的“裁員門”成為2012年前后中國家電行業(yè)唯一的焦點。當(dāng)《新營銷》記者聯(lián)系美的一位負責(zé)2012屆校園招聘的人力資源職員時，他無奈地表示：“我不能準(zhǔn)確地告訴你（裁員的數(shù)目），因為我也被裁了。”

    伴隨著美的裁員風(fēng)波，這個年規(guī)模超千億元的中國白電巨頭從云端跌回到大地。一直以來，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對美的來說不僅意味著一次動蕩，也意味著一次新生。2011年11月，美的掀起一場大變革，隨之而來的是史無前例的家電業(yè)大裁員。2011年，美的電器裁員32179人，相比2010年，裁員幅度高達32%。許多年輕的員工還沒來得及適應(yīng)它的變化，就悄無聲息地離開了。裁員帶來的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開來，美的這個中國最具爭議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過了一個新年。

    2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國家政策刺激下，中國家電行業(yè)開始“井噴”，而如今利好政策的終結(jié)將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度，同時，房地產(chǎn)市場的政策性調(diào)控也拖累了家電業(yè)的增長。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，自2011年9月以來，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品一改往日的快速增長態(tài)勢，陷入銷售下滑的艱難局面。

    與其被市場逼著變，不如主動變革以適應(yīng)市場。2011年年底，意識到危機的美的開始尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大刀闊斧調(diào)整營銷體系，并發(fā)起史無前例的裁員運動。業(yè)內(nèi)人士認為，美的到了一個歷史的拐點上，規(guī)模突破千億元后，規(guī)模的擴大不再具有重大意義，內(nèi)在功力的提升才是解決其長遠競爭的關(guān)鍵，這些內(nèi)功包括管理、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，以及基于此的品牌、營銷等等。

    不管是外部環(huán)境的變化，還是對內(nèi)部問題探究，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。2012年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發(fā)蝴蝶效應(yīng)？以犧牲規(guī)模和速度為代價的變革將持續(xù)多久？

    狼性美的隱憂

    “５天時間，跑了5個省、巿8個銷售公司，開了13場分公司的會議，早上5點半起床，混跡在農(nóng)民工中擠火車；晩上10半結(jié)束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有人相信這是我的Boss干出來的。”美的制冷家電集團經(jīng)營管理部總監(jiān)、美的電器營運總監(jiān)羅華剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神，“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓我汗顏。”

    在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習(xí)慣了連軸轉(zhuǎn)的工作強度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的銷售收入首次突破1000億元，下一個目標(biāo)為2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，這意味著5年再造一個美的。按照美的集團副總裁黃曉明的說法，要完成這個5年目標(biāo)，只要每年增長13%就可以了—而過去的10年，美的的平均增速為20%?？雌饋恚@是一個不太激進的目標(biāo)，但問題是，隨著2011年國家取消家電補貼政策，美的還能維持高速增長嗎？

    看看近年來美的獲得政府補貼的數(shù)據(jù)：2008年是5600萬元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產(chǎn)行業(yè)的井噴，讓美的保持了多年的高速增長。美的近幾年的高增長，是以高庫存為代價的，2010年美的的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時，美的的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達9萬多人。隨著歐美市場需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補貼政策取消，在這種形勢下，美的要實現(xiàn)5年再造一個美的的目標(biāo)，動力明顯不足。

    為此，何享健開始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉(zhuǎn)型。2011年7月，美的內(nèi)部刊物《at MIDEA》刊登何享健關(guān)于“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的文章。經(jīng)過3個多月的謀劃，美的進行了自2007年以來最大規(guī)模的渠道變革，在11月17號召開的內(nèi)部會議上，美的電器將銷售公司制重新變回代理商制，隨后裁員運動浩浩蕩蕩地展開。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉(zhuǎn)型。

    對習(xí)慣變化的美的來說，在危機來臨之前主動尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意外。在業(yè)界人士看來，目前美的最重要的任務(wù)不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績導(dǎo)向”文化。

    “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

    做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點?；诖耍蟾鳟a(chǎn)品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對標(biāo)的是杰克·韋爾奇的“要么數(shù)一數(shù)二，要么面臨整頓、出售或者關(guān)閉”戰(zhàn)略。在GE，面臨關(guān)閉或出售的業(yè)務(wù)通常有四個特點：無法在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，低于一般水準(zhǔn)的投資報酬率，不具有明顯的競爭優(yōu)勢，無法利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

    “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略讓GE在不斷動蕩變化的市場競爭中有了一個清晰的目標(biāo)。由于杰克·韋爾奇不懈地實施這一戰(zhàn)略，GE在上個世紀(jì)80年代得以高速增長。為了做到“數(shù)一數(shù)二”，杰克·韋爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統(tǒng)家電和半導(dǎo)體等毛利率低、回報率不高的業(yè)務(wù)，同時在金融、傳媒等優(yōu)勢領(lǐng)域不斷并購。杰克·韋爾奇追求“數(shù)一數(shù)二”，因為他要讓GE獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，掌握行業(yè)話語權(quán)。但隨著越來越多的GE業(yè)務(wù)實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)，GE的經(jīng)理們越來越趨向于把市場限制在過于狹小的范圍內(nèi)。“當(dāng)時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產(chǎn)商，僅僅是因為害怕市場占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機的整個家具市場。”韋爾奇也覺察到“數(shù)一數(shù)二”的弊端，并著手啟動“重新定義”市場新戰(zhàn)略。

    從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復(fù)制GE之路，一邊砍掉無法掌控的汽車業(yè)務(wù)，一邊通過并購不斷強化自己在白色家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個高速增長的神話。過去十多年，美的電器持續(xù)高速增長，上個世紀(jì)90年代平均增長速度高達50%，2000年以來平均增長速度近30%。在保持多年的高速增長后，美的是否會遇到GE一樣的瓶頸？

    奧維咨詢發(fā)布的市場數(shù)據(jù)顯示，今年1月，國內(nèi)白色家電市場一片慘淡，冰箱銷售66.73萬臺，同比下降20.8%；洗衣機銷售99.46萬臺，同比下降37.9%；空調(diào)的形勢更加嚴峻，共銷售33.34萬臺，同比下降45.7%。在如此開局之下，美的的高速增長戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)。

    “數(shù)一數(shù)二”、“30%的高速增長”與“5年再造一個美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車無法停歇。何享健的初衷和杰克·韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，要掌握行業(yè)話語權(quán)。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克·韋爾奇將投資回報率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而何享健則將規(guī)模放在首要位置；杰克·韋爾奇力圖將有限的資源應(yīng)用在利潤最高的業(yè)務(wù)（如金融業(yè)務(wù)）上，并快速建立核心競爭優(yōu)勢，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無限擴展到相關(guān)領(lǐng)域，以獲得規(guī)模上的絕對優(yōu)勢，獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。一個以利潤為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展；一個以規(guī)模為導(dǎo)向，更注重企業(yè)的增長速度。路徑不同，決定了結(jié)果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。

    盲目追求速度讓美的的利潤指標(biāo)遠低于主要競爭對手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競爭力對比報告，除了空調(diào)壓縮機等一些絕對領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)外，在家用空調(diào)、洗衣機、冰箱、豆?jié){機等很多產(chǎn)業(yè)，美的與標(biāo)桿企業(yè)在毛利率、產(chǎn)品單價上都還存在著不小的差距。2011年8月，何享健每次召開內(nèi)部會議都必提“轉(zhuǎn)型升級”，他要求四大產(chǎn)業(yè)集團和所有的事業(yè)部都要從規(guī)模增長第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤同步發(fā)展，特別要提升品牌定位和溢價能力。

    關(guān)于轉(zhuǎn)型，何享健有自己獨特的見解：“一個產(chǎn)業(yè)往往只有三五個企業(yè)能做下去，而這三五個企業(yè)又是不斷更換的。過去的家電企業(yè)很多都垮下來了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過去高速發(fā)展隱藏了很多問題，所以要轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)好就會給企業(yè)帶來危機，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破。”何享健是一個危機感很強的人。一位熟悉何享健的教授這樣評價他：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調(diào)和謹慎，他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了，就很容易會從虎背上拋下來。”何享健的危機意識避免了美的犯大錯，可是“半年一小變、兩年一大變”的運動式變革對組織的傷害是無法估量的，更何況這是在業(yè)績至上的高壓之下。

    轉(zhuǎn)型對美的來說不太難，這可以通過各種手段硬著陸，例如將研發(fā)投入從3%增加到5%，大幅度裁減生產(chǎn)人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產(chǎn)品重塑口碑，重建組織架構(gòu)和管理流程。盡管這會造成一段時間的動蕩，但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式，何享健坦承：“對一個企業(yè)經(jīng)營者來說，思維上的變革極為重要，我們正處于一個巨大的轉(zhuǎn)型期，時代充滿不確定性，整個社會思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統(tǒng)的思維方式。”