我遇到很多企業(yè)家，他們說企業(yè)文化很難做，因為它無法落到實處，說說容易，做起來難。其實，從萬達和王健林的管理之道我們可以發(fā)現：

    企業(yè)文化需要個性化，企業(yè)文化的個性化不應只體現在文字表述上，更重要的是要體現在具體行為上。萬達的文化理念表述很樸實，但他們想到、說到、落實了，使雇主和員工形成了一種心理契約，這就成為了員工都能認可的企業(yè)文化。

    企業(yè)本質上是“經濟動物”，做不好要破產，要死掉；員工本質上是社會成員，他需要自我實現、融入團體，在物質和精神上都需要得到滿足。從這個角度來講，要打造和諧的雇主、員工關系，企業(yè)要做到以下兩點：

    首先，要實實在在，不要“花拳繡腿”。

    文化再“漂亮”，如果不考慮員工的需求，那基本上沒什么用。員工的關注點與企業(yè)是不一樣的，企業(yè)希望員工忠誠、敬業(yè)，員工希望企業(yè)給予物質回報和精神關懷，只有深諳人性的企業(yè)家才能塑造一流的企業(yè)文化。人的需求很復雜，歸根結底是物質和精神的需要，只有平衡好這兩者的關系，才能真正地“俘獲”一個人的人心。王健林可以說深諳此道。

    他積極為員工著想，給予了豐厚的物質回報，包括大家最關心的住房；他的公司甚至給員工提供“終身保障制度”，讓員工不擔心沒有將來。這不禁讓我想起了目前很多企業(yè)對新《勞動合同法》的抵觸，他們的借口是“保護過度”會損害中國企業(yè)的國際競爭力，但我們要反問：依靠損害勞動者利益獲得的國際競爭力又能維持多久呢？

    其次，要有制度保障，不能只說不練。

    現在很多企業(yè)都過于強調文化的個性和特色，又忽略了文化的制度建設，缺乏制度建設的企業(yè)文化，只能是“空中樓閣”。

    萬達非常重視企業(yè)文化的制度建設：一是成立了企業(yè)文化部，專門統(tǒng)一管理、推行公司的企業(yè)文化工作；二是有月刊、網站；三是公司每年都有專項獎，除了表彰優(yōu)秀項目、優(yōu)秀公司，還要表獎企業(yè)文化優(yōu)秀員工。

    萬達在文化建設方面是舍得投資的，它有超過50%的員工工齡不到5年，超過30%的員工工齡不到2年，萬達每年都投入超過1000萬元的學習 費。其中每年推薦員工讀一本書，這些書是由集團統(tǒng)一購買的，每年都有一個主題，如讀《論語》等。

    我們應當認識到，企業(yè)文化的管理，核心是績效管理。萬達的文化建設正是他們推行多層次績效管理制度的體現，而科學的績效管理又造就了萬達“注重公平、業(yè)績導向”的企業(yè)文化氛圍，真正把企業(yè)與經理層、員工緊緊聯系到了一起。員工的真正認同，是萬達逐步形成它的忠誠度和凝聚力最根本的保障。

    “路遙知馬力，日久見人心”。誠然，我們不能否認萬達是一家利潤豐厚的公司，也許它更有資本和底氣為員工提供優(yōu)厚的福利待遇、參與公益事業(yè)。所以，考察一個企業(yè)的文化是否真的很優(yōu)秀，一定要經過一些挫折來看——假如萬達遇到了困境，它又會怎樣度過呢？這才是最關鍵的。當年惠普公司在1980年代遇到經濟危機時，從老總到員工都普遍降薪，但大家不離不棄，一心要把惠普做好。我們也希望萬達的文化能夠不斷升華，成為“百年萬達”的精神支柱！