盡管全球化使企業(yè)實力的構成發(fā)生新的變化，企業(yè)軟實力已成為決定競爭勝負的關鍵因素，但是，對于企業(yè)軟實力的理解，現(xiàn)在國內一些企業(yè)甚至專家、學者都局限在“企業(yè)軟實力是什么”、“什么是企業(yè)軟實力”等單一思考，常常以某種企業(yè)“軟”表現(xiàn)（如企業(yè)形象、品牌、企業(yè)文化、營銷渠道、供應鏈、商業(yè)模式等）來代表或特指。基于這種認識，企業(yè)往往通過簡單地比對，找出自己最有影響的“軟”環(huán)節(jié)，進行所謂的“軟實力”定位，并攻其一隅，意圖獲得企業(yè)軟實力的提升。由此生發(fā)出諸如企業(yè)文化軟實力、企業(yè)形象軟實力、企業(yè)信譽軟實力、企業(yè)品牌軟實力、企業(yè)模式軟實力、企業(yè)責任軟實力等一系列“1+1=2”式的企業(yè)軟實力說法。    

    在此，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生提醒廣大企業(yè)，所謂“1+1=2”式的企業(yè)軟實力說法，是對企業(yè)軟實力內涵的極大誤解，也是偏見。不錯，企業(yè)軟實力是表現(xiàn)為一種企業(yè)“軟”現(xiàn)象，但企業(yè)“軟”現(xiàn)象并不能代表企業(yè)軟實力，正如局部不能替代整體、現(xiàn)象不能替代本質一樣，企業(yè)軟實力這一概念有自己的特定內涵，是對企業(yè)整體“軟”資源綜合作用的高度概括。

    根據鄧正紅企業(yè)軟實力理論，企業(yè)軟實力的唯一使命定位是整合資源，整合思路來自于企業(yè)軟實力孕育出來的“心”和“意”，即創(chuàng)造、創(chuàng)新、變革。資源整合過程就是軟資源與硬資源捏合在一塊，發(fā)生核心固化反應的過程。為此，鄧正紅提出了著名的“混凝土模型”，形象闡釋資源整合效應。

    鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，混凝土構成中的水泥、砂子、石頭和鋼筋代表企業(yè)的硬資源，在混凝土形成之前這些資源都是分散的，要將這些分散的資源捏合到一塊必須注入水，并產生凝固反應，這個水就是企業(yè)軟資源，而其中所有軟硬資源的配比代表企業(yè)理念和行為準則，混凝土模具代表企業(yè)經營管理模式，模式是變化的，理念和準則是不變的，所有這些要件產生凝固反應，形成新的硬實力過程，就是企業(yè)軟實力對資源的整合作用。

    鄧正紅認為，軟實力像水，這個比喻非常形象、非常準確。老子曾說：上善若水。孫子也說：兵形像水。水是溫和的，其力量卻勢不可擋。資源四海皆有，軟資源每個企業(yè)都有，但軟實力并非每個企業(yè)都具備。鄧正紅強調，一個企業(yè)是否具備軟實力，從企業(yè)的資源整合能力和水平上就可得到反映。缺乏軟實力的資源整合往往剛性有余而柔性不足，資源整合可能有效率但缺乏質量，并且受市場生命周期的制約，這種類型的資源整合屬于核心競爭力；注入軟實力的資源整合最大的特點就是堅韌，堅固而柔韌，具有協(xié)同性、可塑性和包容性，具有海納百川的能力，這種類型的資源整合屬于核心生存力。

    鄧正紅指出，整合資源關鍵看企業(yè)堅持什么樣的軟實力認知和軟實力思維。如果用所謂“1+1=2”式的企業(yè)軟實力思維來作用資源，那不是整合，而是機械的、簡單的組合，這種所謂資源上的“合”，與鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調的整合，完全是兩碼事。“1+1=2”式的“合”，僅僅是運用了軟資源，由于沒有“心”和“意”的介入，沒有理念的指引和準則的規(guī)范，組合后的資源仍然是分散的，難以固化，是軟硬“兩張皮”，既不能應變也不能持久。

    “1+1=2”式的“合”與我國北方民間常用的“干打壘”建筑方式很相似。

   所謂“干打壘”，就是北方農村都有的、最簡便的用土作原料建筑的房子。這種房子在東北尤其被普遍采用，也是東北民居特有的建筑藝術。干打壘在建筑學上來說，屬于版筑建筑，又稱夯土建筑。這是通過模板造型，用生土夯筑而成的建筑。因為夯土部分主要是具有圍護與承重功能的墻體，因此，又稱為土筑墻或版筑墻建筑，民間俗稱“干打壘”。

    早在春秋戰(zhàn)國時代，版筑技術就已經成為一門重要的建筑技術，《孟子?告子章句下》第十五章中提到的“傅說舉于版筑之間”，說的是役徒傅說因長于版筑技術而得到了重用，說明版筑技術在當時的土木建筑工程中，有著十分重要的地位。書上記載的是用板造型，中間填土夯實，再把板撤掉，土墻而成型。而東北農村的干打壘是因地制宜就地取材。首先是要準備四根木杠和兩扇堵頭墻板，還有夯土的榔頭和兩根繩索，還要準備一些羊草。然后就是選好地點 ，用榔頭把地基夯實。把兩端的堵板立好，兩側用繩索把木杠梱緊，在墻的兩側取土，把土裝入活動的木杠內，用榔頭把土分層夯實，撒上一層羊草（撒草的目的是為了增強墻體的抗拉強度）。然后把另兩根木杠架在已夯實的木杠上邊，再加土夯實。這樣反復的往上移動木杠，直到達到一定的高度，這面墻就算是完成了。待墻體干透后，用較鋒利的鐵锨把墻體兩側的茅草鏟平，待房子蓋好后，兩側就可以抹泥了。

    “干打壘”與鄧正紅企業(yè)軟實力理論中的“混凝土模型”有相似之處，但有本質區(qū)別。“混凝土模型”闡述的是軟實力指引資源整合，有理念、準則、價值觀等不變內容的介入，有創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造等思想的調和；而“干打壘”只是代表軟資源和硬資源的組合，所謂“抹泥”，實際上就是給硬資源貼上軟資源的牌，形成的是經包裝后的新的硬資源，談不上硬實力，也沒有上升到軟實力的層次。

    在全球化大趨勢的進程中，許多有一定實力（95%以上都是硬實力）的國內企業(yè)都在推行“走出去”的戰(zhàn)略，但因企業(yè)軟實力的缺失，又想急于求成，于是以捷徑式的思維大搞“干打壘”經營。比如，一些企業(yè)希望通過收購外國品牌來縮短品牌建設之路，但品牌并不僅僅意味著一個標識，品牌的根基在于產品和服務的內在價值，真正成功的品牌來自用戶對產品或服務的持續(xù)體驗和認可。同時，隨著中國加入WTO，以及國家提出支持企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略部署，許多羽翼漸豐的企業(yè)發(fā)起了進軍海外的行動，華為、海爾、聯(lián)想、TCL等企業(yè)都有大手筆的海外動作。不過這一輪擴張由于經驗不足等原因讓一些企業(yè)遭遇困境，最突出的例子是TCL，李東生曾頗為自信地對外宣稱TCL-湯姆遜會在18個月內盈利，但結果卻是到2006年TCL凈虧19.32億元，股票也面臨退市危機。不過，與中國已經成為全球第三大經濟體的耀眼成就相比，中國企業(yè)打造全球化運營體系、向世界級企業(yè)邁進的前途正顯得日益嚴峻。鄧正紅表示，“干打壘”式的全球化經營能走多遠，實令人堪憂。正如張瑞敏所說，我們現(xiàn)在處在海拔5000米的高原，我們的目標是8000米，路還很長，而且最后能否上去都是問題。

    2000年以來的中國企業(yè)全球化之路與20世紀80年代的日本以及90年代的韓國有許多相似之處：企業(yè)開始由勞動力和資源密集的低端制造向高附加值的產品和服務轉型，為了生存和創(chuàng)造更大的獲利空間以及獲取海外市場要素，它們希望通過開拓新的國際市場來實現(xiàn)跨越式成長。部分地由于“青春期的沖動”，許多中國企業(yè)在首次海外拓展時表現(xiàn)得過于魯莽和草率，并因此付出了不菲的“學費”。

IBM商業(yè)價值研究院的一份調研發(fā)現(xiàn)，許多中國企業(yè)在全球化行動時并沒有認真思考過自己是否應該全球化、是否需要全球化、是否具備了全球化的條件等一些最基本的問題，結果一些企業(yè)在海外拓展幾年后又全線撤退。

    鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，在全球化時代，企業(yè)軟實力謀的是全局，是長遠，整合資源是企業(yè)軟實力的使命定位，價值創(chuàng)造是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)，整合資源不能只謀一隅，價值創(chuàng)造更應該滿足五湖四海。市場是廣闊的海洋，全球化展現(xiàn)無限的空間，真正有魅力的企業(yè)軟實力應該胸懷寬廣，懷柔天下，以它山之石潤澤四方，共舞全球價值平臺。

    縱觀中國企業(yè)的全球化努力，華為是做得最成功的企業(yè)之一，2007年營收超過120億美元，其中海外銷售收入所占比例超過70%。華為的許多經驗對其他有志于打造全球化運營平臺的中國企業(yè)都頗具借鑒意義，例如清晰而堅定的愿景和戰(zhàn)略目標（在10億元規(guī)模時就提出與西門子、阿爾卡特三分天下），從管理制度到商業(yè)理念與世界級企業(yè)全面對接(主要通過向IBM等企業(yè)學習)，近乎偏執(zhí)地在研發(fā)上持續(xù)而巨額地投入（研發(fā)開支保持在營業(yè)額的10%以上）等等。

    資源有限，創(chuàng)意無限。創(chuàng)意來自哪里？就是企業(yè)軟實力。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，雖然企業(yè)軟實力以“不爭”為出發(fā)點，以“合”為歸宿，但是，這種“合”是經過理念指引、準則規(guī)范、用心創(chuàng)意的整合，而不是“1+1=2”式的組合，也不是“干打壘”式的巴合。經濟全球化的趨勢決定企業(yè)必須靠軟實力走資源整合之路，也決定企業(yè)軟實力必須以創(chuàng)造企業(yè)特有的經營管理模式，以開放、合作、共生的視野，在全球范圍內整合企業(yè)生存發(fā)展所需要的資源為使命。