在一次學習 課上，將要講到企業(yè)領導者在企業(yè)文化建設中的作用時，我先給大家講了一個齊桓公的故事：齊桓公喜歡穿紫色衣服，于是很多齊國人都穿起了紫色衣服。一時間，紫色衣料價格猛漲，一匹紫色布的價格超過五匹素色布的價格。聞聽此狀，齊桓公發(fā)愁了，于是向管仲討計，管仲回答：“主公如果想制止這種局面，就不再穿紫色衣服。同時你還應該對人說：‘我非常討厭紫色染料的氣味。’如果有人穿著紫色衣服來見你，你一定要說：‘離我遠點，我討厭紫色染料的臭氣！’”齊桓公照方抓藥，結果，當天所有的近臣就不再穿紫色衣服；到第二天，國都臨淄已沒人穿紫色衣服；第三天，整個齊國也找不到一個穿紫色衣服的人了。聽完這個故事，大家都露出了會意的微笑。

    關于領導文化與企業(yè)文化關系的問題，在任何一家企業(yè)的企業(yè)文化建設實踐中都是不容回避的。對于這一問題的回答，很多人持“企業(yè)文化就是領導者文化”的觀點。當然，從這一答案的背后。你可以聽出不一樣的潛臺詞——干得順心的人，有一種自豪感：“我們領導就是牛！”干得不順心的人，有一種挫敗感：“他就那樣，我有什么辦法？！”

    那么，領導文化和企業(yè)文化之間到底是個什么關系？我認為，要弄清楚這個問題，首先得從“領導文化”的概念說起。從領導學的學理意義上講，領導文化是組織的領導成員反映領導實踐的觀念意識，是客觀的領導過程在領導成員心理反映上的積淀，包括領導成員普遍認可的價值觀念、共同具有的思維方式、共同信守的行為方式和廣泛流傳的態(tài)度作風等等，涉及對領導權力本身的認識、權力運行方式的確定、領導的方法淪以及領導的價值觀念等，是領導群體在領導活動中產生并通過后天學習和社會傳遞形成的。讀者諸君可能注意到，在此文的標題中，我將領導之后的“文化”使用了引號。使用引號是想說明，在我國的企業(yè)實踐中，所謂領導文化，基本上就是“老板文化”或者“一把手文化”，這既與企業(yè)這樣一個組織的組織與領導性質相關，也與我國的專制文化傳統(tǒng)相關。正如曾文正公所說：“風俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人之心向義，則眾人與之赴義；一二人之心向利，則眾人與之赴利。”因此，本文想討論的領導文化，就限定在我們大家平常說的“老板文化”上。

    說到這里，問題又來了。如果把一批“老板”放在一起，研究特定社會和時期這樣一個“老板群體”的思維與行為特征，我們可以稱之為“老板文化”。但是，我們討論到企業(yè)文化時習慣說的“老板文化”卻不是指這個意思，而是單指一家企業(yè)的老板的“文化”。因此，從這層意義上，“老板文化”這個詞匯就不確切了，因為文化是一種群體性的指向，不應該將它加到某個個體層面上，這就是文章題目中領導之后的“文化”使用引號的又一個原因。那么，不叫老板文化或者領導文化，怎樣表達好呢？我覺得，我們可以將它概括為“企業(yè)領導人在企業(yè)發(fā)展過程中的價值觀選擇和行為導向”。

    以上我們費了這么多筆墨、近乎偏執(zhí)地說明“領導文化”、“老板文化”涵義的目的，是為了下面敘述的方便。從實踐視角看，“企業(yè)領導人在企業(yè)發(fā)展過程中的價值觀選擇和行為導向”（俗稱的“老板文化”）與企業(yè)文化的關系，有兩個方面的基本邏輯推斷。

    第一個觀點是，“老板文化”對企業(yè)文化的生成有極大的導向和示范效應，“老板文化”在企業(yè)文化生成的類型中起重要作用。

林富元先生在一篇文章中提到：“企業(yè)文化因領導人的習性、個性與愛好作風而迅速擴散。用我觀察較多的大集團做例子:施振榮先生是位殷實忠厚的善良人，他宏基集團的主要干部也都是如此腳踏實地的人。苗豐強先生是位溫文儒雅、博學多聞的君子，他的神通經營團隊也都個個聰明過人，機智能干。宋恭源先生深謀遠慮，謙虛客氣，他身邊的部屬也就十分低姿態(tài)，卻又個個驍勇善戰(zhàn)。相反的，我遇過一位非常成功的投資公司老板，趾高氣揚、不可一世，果然其公司就有員工之間互相傾軋，對大人物親切、對普通人不屑一顧的文化。在企業(yè)現實中，我們也會經?？吹筋愃朴邶R桓公的故事，比如，有的企業(yè)領導會說，他喜歡穿什么品牌、什么顏色的衣服，部下就會自然效仿等等。在一家企業(yè)，前任老板喜歡喝酒，于是部下們個個“善”飲；現任老板喜歡搓麻將，公司里就到處聽到“昨晚怎么怎么”的聲音。至于聯想提倡的“請叫我傳志”，大概也是同屬一類的事情，這或許就是絕大部分人認為企業(yè)文化就是“老板文化”的原因吧。

    在專制文化傳統(tǒng)甚為濃厚的我國，此類故事在歷史典籍可信手拈來。《墨子·兼愛》載：“昔者，楚靈王好士細腰。故靈王之臣，皆以一飯為節(jié)，脅息然后帶，扶墻然后起。比期年，朝有黎黑之色。”因此，《資治通鑒》有云：“吳王好劍客，百姓多創(chuàng)瘢；楚王好細腰，宮中多餓死。”上有所好，下必甚焉。唐玄宗置梨園，統(tǒng)四萬宮妓作樂，各級官員紛紛仿效。地方上諸道、方鎮(zhèn)都設有官妓，每逢節(jié)日宴游、迎送官員、招待賓客，都要分配妓女前去歌舞陪侍。唐朝是佛教盛行的時代，崇佛皇帝甚多，因此舉國上下寺廟林立，佛徒眾多。宋徽宗喜歡書法，朝野文人墨客競相習書學畫，流芳后世的“蘇黃米蔡”四大家是否也受此鼓舞？

    第二個觀點是，企業(yè)文化不是“老板文化”，單從基本定義上就可以看出兩者不是一碼事。那么，在企業(yè)文化形成過程中，“老板文化”是如何對企業(yè)文化產生作用的呢？只有說明這一問題，才能證明我們的這個觀點。曾以主張“全盤西化”而聞名的文化學者陳序經先生認為：“要想在文化上有特殊或者驚人的創(chuàng)造、發(fā)明，得賴于天才的個人或少數人，而且尤其是模仿某種新的文化，首先也要靠個人或少數人，然后再推廣到全體人們。”在企業(yè)實踐中，“企業(yè)領導人在企業(yè)發(fā)展過程中的價值觀選擇和行為導向”——“老板文化”，是領導人在企業(yè)發(fā)展的過程中制定制度和指導企業(yè)整體行動的基本價值指向，他要通過企業(yè)的各種“游戲規(guī)則”設計和實踐，讓自己的想法在企業(yè)產生影響力。但是，這其中的問題就是，“老板文化”絕對不會百分之百地得到實踐從而形成企業(yè)大眾的“文化”。領導人價值觀在“落地”的過程中，會遇到來自各個方面的、各種企業(yè)內部利益群體的種種阻撓、扭曲甚至遺棄，這一過程，充滿了矛盾、斗爭，要經過多次的心理的和實際的“博弈”。其最終結果是，在反復博弈基礎上達成某種“均衡”，這種對“老板文化”大量消解基礎上的“動態(tài)均衡”，會慢慢成為組織的“集體無意識”，也就是企業(yè)的文化。

    我以此問題就教于一家企業(yè)的經理，下面是我們的對話：“張某（某國企老板）不和我們博弈就贏了。”“不是吧？其實他的政策有多少變成了你們自覺的潛意識或者集體無意識的？”“他是強制，所以一離開馬上反彈。”“不管是強制還是博弈，總之是經過多次‘搏斗’后留下的、固定的東西是什么？假如他不離開，會形成多少？他的東西能夠全部落實多少？這是我們要思考的問題。”“被迫執(zhí)行就是。沒有討論，更不敢博弈，這是我們的現狀。”“就是這個話題，被迫的就是有問題的！企業(yè)員工能否百分之百地按照他的價值觀來做？不能的話，會變成了一半？三分之一？這正是我要證明的——企業(yè)文化不是老板文化。

”

    上述對話，可能就是許多企業(yè)的老板一直感覺“頭痛”的執(zhí)行力問題吧。在對一家企業(yè)的執(zhí)行力調查中我們發(fā)現：對于總裁的戰(zhàn)略部署，企業(yè)里能夠了解一半內容的人不到這家企業(yè)總人數的30%；到年底看，這家企業(yè)的戰(zhàn)略部署只實現了約20%。近年來，執(zhí)行力問題引起了超乎尋常的關注，大概也是我們這一觀點的又一佐證？