2009年，英國名廚杰米-奧利弗來到美國西弗吉尼亞州的亨廷頓，這座城市2008年曾被美國疾病控制和預防中心稱為“全美最不健康的城市”，因為該市的心臟病和糖尿病的患病率高居全美之首，當地有半數成年人被認為患有肥胖癥。奧利弗此行的目標是改變當地的飲食習慣，他想向世人證明健康飲食在任何一個地方都能推行。

    然而，奧利弗出師不利。當地電臺DJ在真人秀節(jié)目上質疑他推動變革的能力和動機，暗示他自以為是、欺世盜名。當他去當地的一所小學，試圖改變那里的午餐時，又在學校主廚面前再次碰壁。不過，奧利弗沒有氣餒，而是鍥而不舍，從引導當地小學生嘗試吃豌豆開始，一步一步改變當地的飲食習慣。他的做法可以為所有文化變革領導者借鑒。

    了解當地文化奧利弗從最初的碰壁中意識到自己對亨廷頓居民接受健康飲食的意愿太想當然了，低估了當地居民傳統(tǒng)習慣的阻力。于是，他開始嘗試了解當地文化，努力營建非正式的人際關系網，傾聽當地民眾的意見，還在亨廷頓市中心開設了一家名為“杰米廚房”的店鋪，免費提供膳食營養(yǎng)建議和烹飪課程。

    公司管理者雖然對自己公司非常熟悉，但是也仍然可能對人們行為背后的動機做出錯誤的假設和片面的判斷，因此他們也必須像初來乍到者一樣，重新審視和探究公司文化，比如開展深入有序的訪談，舉辦研討會，以及組建問題解決團隊。

    展示初獲成功的證據奧利弗深知改變傳統(tǒng)習慣不容易，于是他開始從一些小的改變入手，尋求突破。為了讓當地小學生在午餐時吃豌豆，他穿上綠色服裝，裝扮成豌豆的樣子，與孩子逗樂，陪著孩子吃飯，飯后給他們發(fā)貼紙，作為他們嘗試吃豌豆的獎勵。通過此次活動，奧利弗證明了孩子們可以興高采烈地吃健康食品，也讓家長和學校員工看到改變是可能的，而且也是有意義的。

    同樣，公司領導者要想文化變革取得成功，也需要先找到一些這樣的成功例證。選擇成功例證要慎重：它們應該和公司的戰(zhàn)略目標相匹配，而且能夠在最需要變革的地方讓相關群體和個人信服。

    確定關鍵影響者奧利弗在當地培養(yǎng)了大批支持者，包括最有影響力的老師、學校所有廚師、當地電臺DJ、學校校長、州學校飲食督查員和愿意擔當“變革大使”的學生。

    公司文化變革也應力爭獲取三類影響者的支持：第一類是文化承載者，他們未必擁有等級權威，但可能擁有廣泛人脈或超高人氣，經常發(fā)布內部簡訊或博客；第二類是權威人士，他們的正式職責是明確闡述理想目標和實現(xiàn)目標所要求的特定行為；第三類是自豪感樹立者，他們被視為朋輩（peer），是變革目標群體的一部分，他們最早成為新行為的擁躉，并轉而影響其他人。

    綜合運用正式與非正式的方法除了上面提到的非正式手段，奧利弗還采取了正式舉措，包括挑選合適的食品供應商，提議修改該州的學校餐飲政策，為學校廚師提供學習 等。

    公司高管在開展變革時除了采用一些非正式方法，往往也會采取正式舉措，如重新設計匯報關系、設定目標，以及向整個組織傳達變革的側重點等。

    文化變革并非易事，你需要明確界定目標，并制訂實施計劃。當現(xiàn)實情況出乎意料時，你還要愿意并且能夠轉變思路，調整計劃。一旦你學會如何改變習慣，并讓整個組織試著“先吃豆子”，你就很快能為克服新的挑戰(zhàn)做好準備。