人類的 企業(yè)管理 經(jīng)歷了傳統(tǒng)管理、科學管理、現(xiàn)代管理之后，于1980年正式進入 企業(yè)文化 管理階段。因為在這一年企業(yè)文化管理理論在美國誕生了。這是美國對日本的管理進行深刻的研究比較后，形成了一套系統(tǒng)、創(chuàng)新而又超前卓越的管理理論，共有六部代表作。它是當今世界上最先進的管理模式，它開創(chuàng)了人類企業(yè)管理的新階段，標志著人類企業(yè)管理第四個階段的開始。它也是以人為中心的管理新科學，實行的是以人為本的管理，它更是管理觀念的更新與革命。當然，它也是在總結了日本百家、美國數(shù)百家乃至全球優(yōu)秀企業(yè)的管理精華的基礎上形成的。這一管理理論的成熟，是人類企業(yè)管理發(fā)展的必然。

    企業(yè)文化管理理論形成后，很快風靡歐美，傳遍全球。最早被世界知名企業(yè)乃至世界500強企業(yè)率先導入。有的知名企業(yè)在這一理論未出臺之前，就早已開始探索這一管理了，他們的大量實踐，也成為這一管理理論的雛型。因而，企業(yè)文化管理理論的形成也經(jīng)歷了漫長的“萌芽——初探——興起——發(fā)展”的階段，逐步走向成熟、臻于完善。

    如美國著名的IBM公司自1956年就開始導入CIS戰(zhàn)略，塑造了特色鮮明的藍色巨人文化，他們把“尊重、服務、追求卓越”作為自己的核心價值觀。公司的創(chuàng)始人老托馬斯沃森說：“IBM公司的經(jīng)營哲學大致可以歸納為三條簡單的信念：尊重、服務、追求卓越，我個人認為其中最重要的一條是我們尊重每一個人，這個道理和概念非常簡單，但我們公司的各級 經(jīng)理人 員的大部分時間都用在這方面了，在這方面我們所貢獻的精力超過了任何其它方面。”

    IBM企業(yè)理論認為：一個職工只有當他被看作是高尚的人受到尊敬和信賴時，企業(yè)的價值才展現(xiàn)光輝。IBM的藍色文化提倡個人冒尖、創(chuàng)新無限的野鴨精神。他們信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨將失去野性，再也無法在海闊天空中自由的飛翔了。IBM需要的不是馴服、聽話、平庸的人，而是急需勇于創(chuàng)新拔尖的人才。他們把野鴨作為創(chuàng)新精神的化身。要求員工做野鴨式的員工。在企業(yè)經(jīng)營中成本永遠有節(jié)省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰(zhàn)略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能，而文化永遠有創(chuàng)新的必然。正如周偉焜所說，在IBM一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展創(chuàng)新調整的。

    他們激勵每一位員工，只要你能做得到，一切皆有可能；無論你是多么基層，你都有可能進入高層。今天的IBM又形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”。并看穿未來，提出前瞻的生產(chǎn)理念：“隨需而變的業(yè)務，隨取即用的服務”。

    他們把創(chuàng)新精神融入血脈，從30年代創(chuàng)造財務處理機，到60年代創(chuàng)造大型機，從80年代創(chuàng)造個人電腦到90年代創(chuàng)造了電子商務概念，再到今天隨需應變理念的出爐，都引領了時代的潮流。

    當1996年IBM把IT服務的概念帶進中國時，許多專業(yè)記者都不清楚，而如今，IBM的電子商務像水和電一樣，需要時就能輕松享用、其隨取即用的服務、引領全世界。

    IBM這藍色的創(chuàng)新潮流之所以能歷經(jīng)百年、澎湃不息，是來自于他們的藍色文化。

    IBM公司塑造藍色巨人文化講求的是人際之間的公平、溫暖、與人為善、以人為本；追求豐富、綜合的完美、經(jīng)商為人的道德準則及卓越一流的精神。

    成功的企業(yè)必然有成功的企業(yè)文化，成功的企業(yè)文化背后必然有成功的企業(yè)家。美國通用汽車公司1971年爆發(fā)了一次前所未有的罷工事件后，通用汽車公司上下震撼，深究原因，徹底進行了反思與變革。他們在危機中警醒，在否定中超越，挖出了病根，并進行了一場文化變革的大手術：變命令管理為全員管理；變制度管理為文化管理；變硬性管理為人本管理；變官僚管理為溝通管理。他們從精神文化、制度文化、行為文化系統(tǒng)進行全方位變革與塑造，建立了BPD團隊系統(tǒng)、暗燈溝通系統(tǒng)、問題改善系統(tǒng)、持續(xù)改進系統(tǒng)。通用汽車公司成功的嘗試了文化管理后，使其猶如安裝上一部飛轉的馬達加速前進，不僅卓有成效地超過了福特，而且至此后一直穩(wěn)坐在全球汽車工業(yè)第一的寶座。這是通用汽車公司優(yōu)秀的企業(yè)文化強有力地支撐了通用汽車戰(zhàn)略的結果。

    好的企業(yè)要有好的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略要有好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要有好的文化，好的文化能支撐企業(yè)持續(xù)而長足的發(fā)展。正如美國GE公司CEO杰克•韋爾奇所言：“企業(yè)根本是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本質是文化。”韋爾奇認為企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題，硬性問題包括財務、 營銷 、技術和生產(chǎn)等，而軟性問題是關于價值觀、士氣、溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線，而軟性問題會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。

    企業(yè)文化是軟實力、軟環(huán)境，是計算機中的軟件，是大海里的冰山深處的2/3，而露出的1/3是組織、結構、制度、產(chǎn)品、技術及運營系統(tǒng)，深海中的2/3則是企業(yè)文化的支撐。

    韋爾奇認為推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶是獨特的價值觀和營運系統(tǒng)，這個營運系統(tǒng)推動力就是信任，不拘形式簡化、無邊界和樂于變革的價值觀。企業(yè)高速成長首先要變革企業(yè)文化。杰克韋爾奇1981年就任CEO后，將通用GE這個電器帝國進行了大的手術。采用“數(shù)一數(shù)二，三流不要，無邊界開放的先鋒文化”，裁掉了公司內的三流企業(yè)，重新整合資源，將世界一、二流企業(yè)做強做大，使通用克服了大企業(yè)病。同時，韋爾奇還提出了競爭文化，他認為沒有競爭，就不會有發(fā)展，不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)、一個企業(yè)乃至一個人都是如此。美國人正是認清了這一點，因而對競爭不僅不畏懼，反而有一種近乎執(zhí)著的追求，誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機會，才有更快的發(fā)展。

    競爭對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每日 持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實，他認為：我們每日 都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。對于競爭的價值，韋爾奇表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭最殘酷的時刻。最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人興奮，最有犒賞價值，最感到充實的時刻，因為它是公司拓展疆域的契機。

    通用堅持三個傳統(tǒng)：堅持誠信，渴望變革，注重業(yè)績。以業(yè)績?yōu)橹?，大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快更好，不斷變革。成功永遠是過去的，而總是從頭從新做起。