在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟危機影響，面臨生存考驗的契機之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設，夯實內功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報時”
俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三周歲時的心理特點與個性傾向就能看到長大后的心理與個性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設，也是如此。我們看到太多企業(yè)達成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機會和經(jīng)濟代價。因此，企業(yè)的問題不是要不要建設企業(yè)文化，而是絕不能錯過企業(yè)文化建設的先機。
美國著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當成是“造鐘，而不是報時”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問題就會越來越大，調整起來就很費力。
企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說的是大企業(yè)的“專利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無的“裝飾品”，而是小 企業(yè)管理 全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設之初，人數(shù)相對較少，管理層級少，管理幅度小，更有利于從開始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。
娃哈哈初創(chuàng)時期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)精神，也是整個娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。
企業(yè)文化為誰建？
小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰建設？大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設源頭上就很難調動起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權文化”。企業(yè)文化建設如何讓員工參與進來，共同創(chuàng)建，得到普遍認同變得尤為重要。
一位高學歷老板，為建設自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫了一本企業(yè)文化手冊，滿懷信心地希望員工學習、執(zhí)行。結果員工不買賬，學習效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個事實，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強加給自己的規(guī)則。
與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團總裁李金元，在企業(yè)成立之初設定獎懲規(guī)則時，就讓員工自己討論，自己設計相關規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過，批準執(zhí)行。
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