21世紀是知識經濟時代，是全球經濟一體化的時代，是競爭的時代，是人本管理的時代。面對日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)作為一個組織，如何維持競爭優(yōu)勢是擺在每一個企業(yè)面前的現(xiàn)實而又迫切的問題。人的因素越來越成為企業(yè)實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關鍵因素。在這種情況下，如何吸引人才，留住人才，培養(yǎng)人才，使用好人才，是企業(yè)擁有市場競爭的主動權、擁有強大的核心競爭能力的關鍵。
　　企業(yè)在發(fā)展過程中,都在追求著企業(yè)品牌,建設著企業(yè)品牌。我國企業(yè)間的競爭已不只是產品的競爭，更是企業(yè)文化的競爭。
　　何為企業(yè)文化
　　1．企業(yè)文化產生
　　企業(yè)文化的概念最早源于美國，是美國的一些管理學家總結了日本企業(yè)管理經驗之后提出的。作為管理哲學的企業(yè)文化它強調管理以人為中心，充分尊重員工的價值，重視人的需求的多樣性，運用共同的價值觀、信念、和諧的人際關系、積極進取的企業(yè)精神等文化觀念，來營造整體的企業(yè)人生，使管理從技術上升為藝術。
　　2.企業(yè)文化的構成
　　制度文化+精神文化=物質文化
　　 
　　企業(yè)文化的核心是精神文化，只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企業(yè)物質文化的表象。
　　3.企業(yè)文化在企業(yè)經營中的作用
　　首先，企業(yè)文化管理功能推動企業(yè)發(fā)展，它輔助企業(yè)確立起有利于資源合理配置的經營哲學和工作組織。其次，企業(yè)文化健全企業(yè)內部組織結構，加強企業(yè)的內部治理。再次，企業(yè)文化提升企業(yè)經營的思想。最后，企業(yè)文化是企業(yè)靈魂與活動的源泉。
　　4.企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用
　　可以推動企業(yè)提高核心競爭力并起到形象塑造的作用，還可以促使企業(yè)可持續(xù)成長, 良好的企業(yè)文化是網(wǎng)羅人才留住人才的制勝法寶
　　MW(煙臺)機械有限公司企業(yè)文化戰(zhàn)略實施
　　MW機械有限公司成立于1996年，是專業(yè)從事木材加工機械生產的德國MW股份公司在中國煙臺設立的獨資公司，投資總額850萬美元。2002年公司又追加投資550萬美元。公司裝備有世界一流的現(xiàn)代化廠房，并且擁有一個先進的技術服務和演示學習 中心。專業(yè)周到的售后服務使得MW機械有限公司在同行業(yè)的競爭中永立不敗之地。德國權威質量檢驗機構嚴格的ISO9001審核，更證明其產品質量已獲得國際水平的認可。
　　1.加強企業(yè)文化建設的原因
　　從內因上來看，企業(yè)一直以來都是德方總經理，最近幾年實施的人性化管理，將總部的管理模式移植到中國公司，起初公司出現(xiàn)一片祥和的景象。沒有處罰，沒有違紀辭退，但在這表面的平靜中蘊含著底層的躁動。2003和2004兩年中連連發(fā)生嚴重違紀的事件，致使公司不得不采取嚴厲的處罰措施甚至開除。
　　那么，導致現(xiàn)在這種情況出現(xiàn)的原因是什么呢？主要的原因是企業(yè)發(fā)展需要文化主線在員工意識中的管理及引導。企業(yè)經營發(fā)展處于成功階段，日漸成熟的企業(yè)需要成熟的管理及成熟的企業(yè)文化，否則公司生產與管理在不同的水平上發(fā)展，它的后果是危險的，滯后的企業(yè)管理與文化會毀掉企業(yè)。
　　從外因上來看，21世紀，先進且具有競爭力的企業(yè)都將目光投向企業(yè)文化并建立具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)中如果缺乏團隊合作精神，領導們只關心自己部門的工作，很少協(xié)作與支持，那么任何企業(yè)都不能在激烈的競爭中永續(xù)發(fā)展。因此，公司人力資源部為了使企業(yè)文化戰(zhàn)略真正在德國獨資企業(yè)中實施，特將企業(yè)文化做成中英文對照版提報給公司德方總經理及其它相關德中高層主管，在多次書面溝通，多次面談及多次企業(yè)文化講座后，MW機械有限公司企業(yè)文化戰(zhàn)略得到了總經理的認可，在總經理的大力支持下，人力資源部開始展開企業(yè)文化的具體實施活動。
　　2.MW企業(yè)文化內部建設
　　首先是確立企業(yè)目標、宗旨和口號。MW機械有限公司的企業(yè)目標：世界木工行業(yè)的領導者；企業(yè)口號：MW提供更多；企業(yè)宗旨：提供客戶滿意的服務。
　　其次是建立企業(yè)文化手冊。人力資源部基于公司內部與外部企業(yè)文化建設二條主線編制了企業(yè)文化手冊，從而將企業(yè)文化的原理，公司的戰(zhàn)略直接傳達到每位員工, 部門組織進行學習，每一位入職新員工，人力資源部還一一進行入職學習 ；手冊內容分期在公司宣傳欄中連載；人力資源部在各部門進行為期三個月的學習后，組織一次企業(yè)文化知識競賽，競賽方式是以各工作部門為單位，進行知識及崗位技能雙向的抽查。對于優(yōu)勝隊還發(fā)給優(yōu)勝獎杯。企業(yè)文化手冊主要包含如下幾個方面的內容：
　　1) MW(煙臺)機械有限公司介紹
　　2) MW的優(yōu)勢Advantage of M W(Yantai)
　　3) 考勤制度Attendance principle
　　4) 工資福利
　　5) 員工形象塑造
　　6) 安全生產
　　7) ISO9001
　　8) 質量管理體系文件的結構
　　9) 日常工作中應該注意的與質量管理相關的問題
　　10) MW生產和售后服務的質量目標
　　第三，企業(yè)文化建設寓于企業(yè)各種類型活動之中。自實施企業(yè)文化建設以來，公司在計劃 各項活動時，人力資源部在活動策劃時，都是以企業(yè)文化建設為主線，將公司員工分成不同的團隊進行團隊精神建設，進行企業(yè)員工良好形象建設。如開展有意義的春節(jié)晚會與先進榜樣的建立、圣誕節(jié)時的工作現(xiàn)場Party、建立了“員工關愛活動”。
　　3.企業(yè)文化外部建設
　　企業(yè)文化外部建設主要是指企業(yè)內部管理及內部企業(yè)形象塑造的同時，作為一個在中國的投資方，企業(yè)還需要地方政府的支持與合作；企業(yè)要占領市場，要向社會做企業(yè)文化及企業(yè)產品的展示，那么企業(yè)外部形象塑造也是企業(yè)的必備科目。參加各項社會活動,社會活動是外部企業(yè)文化建設的一種有效方式。2005年公司為當?shù)?位貧困家庭女童出資助學?？偨浝磉€親自到開發(fā)區(qū)古縣完小資助困難小學生。圣誕節(jié)前夕，德方總經理還特意準備了圣誕禮物親自到這三個孩子所在的班級去看望孩子們，與孩子們一起共同度過了一個快樂的圣誕節(jié)。與地方政府建立良好溝通渠道,使公司與地方政府在有效合作基礎上達到雙贏。新聞媒體的宣傳方面，公司將更多的企業(yè)發(fā)展信息及發(fā)展現(xiàn)狀及時在地方報紙及其他新聞媒體上發(fā)表。
　　　MW機械有限公司文化建設的啟示與借鑒
企業(yè)文化能否實施，何時應該進行企業(yè)文化的建設，這要與企業(yè)發(fā)展進程與總經理的管理模式有著緊密的聯(lián)系。
　　它需要在土壤、水源、氣候等因素都具體的情況下才能實施。
　　土壤—企業(yè)運營基本成形，產品成熟并打開了市場。公司財政狀況日漸上升，企業(yè)組織結構完備，員工薪資福利都處在一個基本良好的水平。
　　水源—企業(yè)文化主要負責部門即人力資源部主管需有完備的企業(yè)文化理論基礎及豐富的實際案例支持。
　　氣候—社會環(huán)境成熟。這里的成熟指的是社會治安環(huán)境、投資環(huán)境、當?shù)卣?、當時的社會文化環(huán)境基本處于良好的狀態(tài)。
　　那么MW在以上的三大因素成熟的條件下，實施了企業(yè)文化建設方案，其成功實施的原因可從如下三個方面體現(xiàn)。
　　1.建立本土化管理隊伍
　　企業(yè)國際化，首先是要解決跨國經營管理人才問題?？鐕洜I的人才要求有較強的綜合性能力，不僅需要良好的語言能力，還需要在國際財務、國際市場營銷、國際經濟法等多方面具備相應的知識，一定的跨國經營理論造詣；不僅要有一定的個人思想道德修養(yǎng)，還要求有豐富的跨文化的管理經驗。
　　MW公司作為中國生產基地，人力資源部在人力資源理論上堅持本土化的原則，公司除了總經理及幾位德方專家外，其它200名員工都是中方員工，企業(yè)正在努力實現(xiàn)本土化的管理。
MW(煙臺)機械有限公司在人才應用方面也走過了一段曲折的路。在公司建立初期，德國總部任命德籍員工為各部門主管。由于語言不通、思維方式不同、文化背景不同等諸多因素，第一輪的外方人員做管理層進行企業(yè)管理以失敗告終。
　　此后幾年，在生產經理、采購經理、人力資源經理、財務經理幾個重要職位中方都聘用了本土人員。這些人員在不論是語言能力方面、工作經驗方面還是管理能力方面都非常適應跨國公司在華投資企業(yè)的運營模式。至此，公司管理真正走入正常軌跡。本土管理層的承上啟下作用使中德管理方式進行了全方位的融合。
　　2.積極地培養(yǎng)公司管理層適應公司飛速的發(fā)展
　　為了徹底融合德中兩國文化，MW機械有限公司除總經理及各重要技術部門設立德技術專家外，其它崗位全部從當?shù)仄赣茫琈W(煙臺)機械有限公司較大程度地實施了人才本土化管理戰(zhàn)略。
　　文化因素是MW(煙臺)機械有限公司在華戰(zhàn)略的基礎。在處理文化差異對外資企業(yè)經營所造成的影響時，我們既不要把文化差異僅僅看作一個需要解決的問題，也不要把文化差異看成是不得不克服的威脅,更不能嘗試著去改變它。對于管理者來說，關鍵就在于如何跨越文化差異的障礙，在不同文化的結合點上，尋求和創(chuàng)立一種全體都能認同和接納的、發(fā)揮各種文化優(yōu)勢的管理模式。MW(煙臺)機械有限公司正是基于對文化差異積極作用的考慮，認為外資企業(yè)跨國經營的競爭優(yōu)勢，來源于文化多樣性的優(yōu)秀企業(yè)文化，只有中德文化相結合，才能發(fā)揮出巨大的優(yōu)勢。
　　MW(煙臺)機械有限公司建立初期，德方自認為德方先進技術是獨一無二的，德方的管理人員也是獨一無二的。在最初幾年的管理過程中，一切以德方總經理及德方中層管理者來決定公司的大小事, 使全體員工無所適從。在那一段時間里，公司人力資源部經常接到當?shù)貏趧又俨梦瘑T會或法院的通知，不斷有離司員工投訴，上訴；而人力資源部成為一個事務處理部門，企業(yè)管理已無章可尋。實際企業(yè)真正需要的是管理的系統(tǒng)化，員工需要的是學習 ，需要一個中德雙方管理模式、思維方式、價值取向的融合統(tǒng)一過程。德方管理者應該從當?shù)氐膶嶋H人文水平出發(fā)，結合中國國情，實施中西合璧的管理模式。經過這么多年的磨合，德方領導已深深認識到管理的本土化的作用。各部門中方經理在與德方管理者經過多年的溝通與磨合，完全能在中德之間建立起一個良好的“信息過濾網(wǎng)”和“知識集線器”。
　　其次，從企業(yè)本身的角度來看，多元文化的結合從更廣闊的文化視角，提高了公司制定決策的能力和決策的質量。德方派住專家高超的專業(yè)技術、工作時的嚴謹工作態(tài)度，處理事件時的簡明扼要，都對中方員工產生極大的影響。多年中德方員工的共同工作，在潛移默化中將員工的素質不斷的提高；中德雙方員工的思維方式，工作態(tài)度都在融合，拉近。
　　在外資企業(yè)經營中如果只支持單一的文化模式，就意味著企業(yè)不可避免地喪失了將多元文化融合的機會和可能，更嚴重的后果則可能是企業(yè)文化乃至所有企業(yè)行為，都阻礙企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展，甚至關門倒閉。
　　3.企業(yè)文化實施重點
　　MW的企業(yè)文化集管理性、經營性及體制性多種文化形式于一體；經與德方管理者的共同確認，建立起獨具特色的MW(煙臺)機械有限公司現(xiàn)階段的企業(yè)文化模式：“MW(煙臺)機械有限公司是世界木工機械行業(yè)的領導者”。
　　MW機械有限公司的企業(yè)文化特點是使MW公司成為具有德國領先技術的木工機械領導者。
　　為此，全公司各方位都應從本崗位出發(fā)，對本職工作提出更高的要求，使自己的工作向德國領先技術那樣，高水準、高效率、高質量。
　　隨著經濟全球化的進程，MW(煙臺)機械有限公司把企業(yè)放在一個全球發(fā)展的高度，樹立企業(yè)世界型企業(yè)目標。在保證企業(yè)根本經營理念和宗旨的前提下，在企業(yè)文化中融入跨國經營要素，既發(fā)揮中國傳統(tǒng)文化在處理跨國經營文化沖突方面的包容性特點，又不像德國總公司那樣，實施單純的人性化管理。 既不固執(zhí)于自己的文化，又不盲從于他國文化，使企業(yè)文化具有較強的時代特點，去適應不斷變化的環(huán)境要求。
　　跨國際經營已漸漸進入一個嶄新的時代，世界500強的名單上，又換了幾張面孔。大自然的法則在經濟活動中依然發(fā)揮著它的作用——適者生存，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)間的競爭已不單純是產品質量的競爭，他已發(fā)展到企業(yè)文化的競爭。企業(yè)的品牌也不只是產品的品牌，而是要具有產品與文化兩個品牌。企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，必須塑造自己，加強對企業(yè)文化的修煉，提升企業(yè)的凝聚力，提高市場競爭力。企業(yè)文化的塑造也成了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心要素之一，而企業(yè)文化核心在于用企業(yè)文化來定義企業(yè)。
　　企業(yè)文化建設具有長期性、連續(xù)性，因而企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，應該注意企業(yè)文化的管理功能，并進行強化，使企業(yè)文化在運行過程中體現(xiàn)出他的資本功能，即企業(yè)文化也是資本，企業(yè)文化也產生效益，企業(yè)文化定會使企業(yè)的基業(yè)長青。