據(jù)麥肯錫公司對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的統(tǒng)計(jì)，全球只有23％的并購(gòu)是成功的，61％的并購(gòu)以失敗告終，其中70％的并購(gòu)失敗是由于整合不成功導(dǎo)致的。

　　并購(gòu)后整合失敗的原因各有不同，比如說(shuō)公司治理失效，法律環(huán)境惡劣，財(cái)務(wù)狀況惡化，負(fù)債陷阱凸顯，勞資關(guān)系緊張等,任何環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)較大問(wèn)題都可能導(dǎo)致整合失敗。

　　失敗的原因各有不同，但成功的原因是什么呢？麥肯錫的分析沒(méi)有講。也可能是由于成功的原因依據(jù)個(gè)案的具體情況各有不同。然而根據(jù)中石油的經(jīng)驗(yàn)，跨國(guó)并購(gòu)中文化融合是關(guān)鍵。

　　跨國(guó)并購(gòu)的整合如果不是以文化融合為主線，而是一上來(lái)就強(qiáng)力推進(jìn)組織、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇頑強(qiáng)抵抗，或是貌合神離。

　　為什么文化融合會(huì)成為跨國(guó)并購(gòu)后整合的關(guān)鍵呢？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，跨國(guó)并購(gòu)最大的差異是什么？是文化差異。文化差異包括了語(yǔ)言、思維、習(xí)慣、心理、信仰、價(jià)值觀、法律、潛規(guī)則，統(tǒng)統(tǒng)不一樣。不同國(guó)家的文化是由不同國(guó)家的歷史形成的。如果在并購(gòu)以后不去整合這些文化差異，而是一上來(lái)就從技術(shù)層面整合，不出問(wèn)題才怪呢！

　　中石油在文化融合上確有獨(dú)到之處。

　　選好“主角”

　　組織負(fù)責(zé)整合的管理團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵要選好“一把手”，他是整合的“主角”，這個(gè)“主角”給被并購(gòu)企業(yè)的所有印象都決定今后工作能否順利，尤其是第一印象非常重要。首先要努力讓被并購(gòu)企業(yè)管理層和員工形成對(duì)這個(gè)“主角”個(gè)人的信任、認(rèn)可、信服，這很重要。那么怎樣才能做到這一點(diǎn)呢？根據(jù)中石油整合PK公司的經(jīng)驗(yàn)，選擇的“一把手”應(yīng)是有國(guó)際教育背景，最好是國(guó)際名牌大學(xué)教育背景，為什么？

　　一是由于他是國(guó)際名牌大學(xué)學(xué)生，而PK公司是一家發(fā)展中國(guó)家的公司，那里的人有“崇洋”的心理，這是客觀的，如果一個(gè)有這樣教育背景的人作“一把手”，一開(kāi)始就會(huì)由于PK公司員工的“崇洋”心理而產(chǎn)生對(duì)他心理上的認(rèn)可。

　　二是一把手進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)后要面對(duì)PK公司所有人對(duì)他的質(zhì)疑。比如說(shuō)你們中國(guó)公司來(lái)了之后會(huì)怎樣用人？會(huì)不會(huì)帶大批的人替代我們的工作，讓我們失業(yè)？會(huì)不會(huì)降低工資？這些問(wèn)題都需要這個(gè)“主角”去亮相，去解釋?zhuān)砻髂愕膽B(tài)度,消除人們的顧慮，才能穩(wěn)定人心。這些看起來(lái)不是什么了不起的事，但影響很大，往往細(xì)節(jié)決定成敗。

　　打鐵先要身體硬

　　中石油派去的幾十個(gè)人的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)PK公司來(lái)說(shuō)是少數(shù)人，這幾十人要去管理幾千人的PK公司難度就很大，況且中石油這幾十人的管理團(tuán)隊(duì)又來(lái)自中石油內(nèi)部不同的部門(mén)和企業(yè)，他們聚合在一起相互之間也不認(rèn)識(shí)，也很生疏，他們之間也要有一個(gè)磨合的過(guò)程。這是其一。

　　其二，他們身處異國(guó)他鄉(xiāng)，環(huán)境生疏同時(shí)遠(yuǎn)離親人，孤獨(dú)、寂寞、缺乏交流的對(duì)象，這都是中方管理團(tuán)隊(duì)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。中石油派出的團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始就高度重視中方管理團(tuán)隊(duì)的融合，他們提出一個(gè)口號(hào)叫做“相互欣賞，享受工作”。

　　因此，中石油提出中方管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要相互欣賞，要看到對(duì)方的長(zhǎng)處，看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)由于遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)寂寞孤獨(dú)，要把工作變成一種享受，享受工作，在工作中得到樂(lè)趣。提倡這樣一種文化，這樣一種理念目的就是希望中方管理團(tuán)隊(duì)首先自己先要融合好，按照他們的話(huà)叫做“散開(kāi)滿(mǎn)天星，聚起一團(tuán)火”，聚在一起大家互相溫暖，互相鼓勵(lì)，散開(kāi)之后呢，到各個(gè)不同崗位象滿(mǎn)天星一樣去發(fā)芽去生長(zhǎng)，去團(tuán)結(jié)和影響周?chē)耐饧畣T工。

　　整合準(zhǔn)備

　　除了準(zhǔn)備各種工作方案，各種物質(zhì)條件以外，最重要的是心理準(zhǔn)備，就是說(shuō)對(duì)于可能遇到的文化的差異，沖突、困難、問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)要做充分的評(píng)估，要做充分的方案，對(duì)困難和風(fēng)險(xiǎn)要估計(jì)得足一些，做好充分的心理準(zhǔn)備，今后不管遇到什么問(wèn)題都不感到意外。

　　認(rèn)同文化差異

　　PK公司有多個(gè)國(guó)籍的員工，有中方員工，西方國(guó)家員工，發(fā)展中國(guó)家員工，這些員工的文化理念、思維方式、生活習(xí)慣都是不一樣的。對(duì)多種差異要有認(rèn)同感，這是客觀存在的。其他國(guó)家的文化有它的歷史淵源，有它自身的邏輯，有它的文化優(yōu)勢(shì)、文化特點(diǎn)、文化特長(zhǎng)，因此,要誠(chéng)心認(rèn)同別國(guó)的文化，而不應(yīng)排斥。如果因?yàn)槿思业奈幕覀儾灰粯?，我們就看不慣人家，我們就排斥人家，不尊重人家，甚至歧視人家，這些都是狹隘的觀點(diǎn)，并且可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的做法。

　　中石油認(rèn)為對(duì)文化的差異要有認(rèn)同感。要認(rèn)識(shí)到別國(guó)文化有他的道理，別國(guó)文化有他的優(yōu)勢(shì)，有他的邏輯，我們要去欣賞別國(guó)文化，學(xué)習(xí)別國(guó)文化的優(yōu)勢(shì)。抱著這么一種態(tài)度，這樣一種心態(tài)才能與人家融合。

　　共識(shí)與存異

　　中石油在跨國(guó)并購(gòu)中摸索出3條規(guī)則，或者是3種認(rèn)識(shí)問(wèn)題的理念。

　　一是不要求同去異。不要對(duì)方認(rèn)同我們的認(rèn)識(shí)我們就高興，就可以達(dá)成一致，對(duì)方不認(rèn)同我們的認(rèn)識(shí)就排斥對(duì)方，否定對(duì)方。

　　二是要做到求同存異。也就是說(shuō)相同的認(rèn)識(shí)大家取得共識(shí)，不相同的認(rèn)識(shí)各自保留，允許認(rèn)識(shí)上的不一致，信仰的不一致，處理問(wèn)題的不一致，要承認(rèn)對(duì)方不同認(rèn)識(shí)的合理存在，要承認(rèn)這樣的一種現(xiàn)實(shí)。

　　三是力爭(zhēng)做到求同求異。就是說(shuō)相同的認(rèn)識(shí)我們互相欣賞，不同的認(rèn)識(shí)可能是一種更好的補(bǔ)充，是我們文化中缺乏的好東西，我們甚至要欣賞這些不同認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)這些不同認(rèn)識(shí)，這就比求同存異更上一個(gè)層次。求異的概念就是說(shuō)要互相欣賞，而且越是不同越認(rèn)可你保留，這樣才可能互相促進(jìn)，互相補(bǔ)充，可能會(huì)產(chǎn)生更好的效果。

　　履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任

　　做為跨國(guó)并購(gòu)，中石油的員工到了異國(guó)他鄉(xiāng)，他們除了要把企業(yè)做好以外，很重要的是要履行社會(huì)責(zé)任，要保護(hù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，要做捐助、做慈善并且要和當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)，當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)建立一種親善和諧的關(guān)系。比如說(shuō)中石油贊助了一批當(dāng)?shù)貒?guó)家的貧困孩子到中國(guó)來(lái)讀書(shū)，其中一個(gè)他們企業(yè)勞模的孫子就被選來(lái)中國(guó)讀書(shū)。他說(shuō):“我一輩子攢的錢(qián)也不可能送孩子到中國(guó)去讀書(shū)。”這些在當(dāng)?shù)囟籍a(chǎn)生很好的口碑，很好的影響，這實(shí)際上也是一種文化的融合。

　　與媒體打交道

　　國(guó)外的媒體跟我們的不一樣，他們的媒體是自由的，想說(shuō)什么就說(shuō)什么，媒體天生就是挑毛病的。搞好跟媒體的關(guān)系也是文化的融合,跟媒體要真誠(chéng)的交流，善于交流。主動(dòng)披露，該披露的一定要披露，要溝通,不要躲不要閃，要講實(shí)話(huà)。

　　相互學(xué)習(xí)

　　中石油并購(gòu)了很多國(guó)外公司，他們進(jìn)去之后認(rèn)真研究人家的管理經(jīng)驗(yàn)，制度體系好的方面，長(zhǎng)處，尤其是那些西方公司,他們經(jīng)過(guò)很多年的磨練和不斷的提高，已經(jīng)建立了一整套科學(xué)有效甚至是量化細(xì)致的管理制度、管理方法，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，都有我們過(guò)去不懂或者想不到的一些獨(dú)到之處。

　　對(duì)于這些理念，中石油認(rèn)為，雖然我們是并購(gòu)方，但在收購(gòu)資產(chǎn)的同時(shí)，也要接收先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度，去學(xué)習(xí)和研究人家先進(jìn)的理念和先進(jìn)的制度。比我們好的東西就繼續(xù)堅(jiān)持，甚至我們也按照他們的辦法進(jìn)一步改善和提高我們的管理，這樣就把西方公司的管理優(yōu)勢(shì)和我們的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起了，這就叫相互學(xué)習(xí)。

　　實(shí)際上在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，對(duì)待原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)，原來(lái)的員工，就會(huì)抱著一種真誠(chéng)的態(tài)度，因?yàn)槟阋蛉思覍W(xué)習(xí)，這樣使人家感覺(jué)到你對(duì)他們的尊重，而且是誠(chéng)心誠(chéng)意的。只要是好的東西我們都認(rèn)可，而不是居高臨下，不是像接收大員一樣，而是文化的融合。

　　中石油的8條經(jīng)驗(yàn)都是在文化融合上下功夫，是為其他的整合打下基礎(chǔ)，并且以此統(tǒng)領(lǐng)今后整合和管理的全過(guò)程。