盡管追求快速增長(zhǎng)和參與全球化競(jìng)爭(zhēng)是驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)頻頻發(fā)起并購(gòu)活動(dòng)的主要原因，但德勤公司最新發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合調(diào)查報(bào)告》顯示：中國(guó)企業(yè) 60%的并購(gòu)行為以失敗告終，而其中有約2/3可歸因于并購(gòu)后的文化整合不力。相對(duì)于大部分企業(yè)在并購(gòu)前十分重視財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等領(lǐng)域的審計(jì)調(diào)查，對(duì)文化評(píng)估的忽視可能是導(dǎo)致并購(gòu)后文化沖突頻發(fā)的重要原因。

　　調(diào)查報(bào)告顯示，并購(gòu)前，55%的企業(yè)所預(yù)期的文化整合模式是融合式，即并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，取長(zhǎng)補(bǔ)短。只有35%的企業(yè)期望被并購(gòu)方完全放棄原有的文化體系，而采用并購(gòu)方的文化。但實(shí)際上，60%的企業(yè)在并購(gòu)后是完全采納了并購(gòu)方的文化，只有30%的企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了文化融合。造成這種預(yù)期與現(xiàn)實(shí)相差巨大的原因可能是多方面的，但從文化整合的方法和流程上來(lái)說(shuō)，本次調(diào)查揭示出，68%的企業(yè)在并購(gòu)前沒(méi)有進(jìn)行有效的文化審計(jì)，40%的企業(yè)沒(méi)有制定具體的文化整合方案，是令整合結(jié)果不盡如人意的主要原因。

　　并購(gòu)后的文化整合主要包括愿景與價(jià)值觀的融合、經(jīng)營(yíng)理念與組織的融合以及人力資源管理制度的整合。如果并購(gòu)雙方僅僅完成了制度層面的整合，而沒(méi)有形成雙方認(rèn)可的愿景、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念，那么在整合后企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面發(fā)生文化沖突就在所難免。

　　德勤的調(diào)查報(bào)告提出，衡量企業(yè)愿景與價(jià)值觀融合程度的指標(biāo)主要有兩個(gè)：第一，公司高層是否對(duì)愿景和價(jià)值觀作了清晰的界定和闡述;第二，愿景和價(jià)值觀是否被有效貫徹到企業(yè)制度和員工行為之中。

　　在此次調(diào)查中，有75%的受訪企業(yè)表示他們?cè)诓①?gòu)后制定了清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。但也有40%的企業(yè)認(rèn)為，新公司對(duì)愿景和價(jià)值觀的宣傳不夠充分或不明確。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管幾乎所有的受訪企業(yè)都知道文化整合的重要性，但成功的企業(yè)更多的是通過(guò)收購(gòu)方新派任的領(lǐng)導(dǎo)人員的示范效應(yīng)來(lái)帶動(dòng)被并購(gòu)方的員工向新文化的轉(zhuǎn)型。例如，參與此次調(diào)查的某大型鋼鐵集團(tuán)的企業(yè)文化部和對(duì)外管理部就采用制度輸出、學(xué)習(xí) 、掛職鍛煉等多種方式從各個(gè)角度向被并購(gòu)方宣傳集團(tuán)文化，取得了良好的效果。

　　另一方面是經(jīng)營(yíng)理念的融合。具體而言，在衡量管理層經(jīng)營(yíng)理念的整合時(shí)，主要的參考指標(biāo)包括：新的高管團(tuán)隊(duì)的設(shè)立是否考慮了文化差異，部門設(shè)置是否權(quán)責(zé)平衡，高管層決策方式是否考慮了文化差異，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的理解是否一致，與業(yè)務(wù)合作伙伴的合作方式是否達(dá)成一致。

　　高管團(tuán)隊(duì)的融合是企業(yè)保持人才競(jìng)爭(zhēng)力、確保整合有效的關(guān)鍵要素。在調(diào)查中，75%的受訪企業(yè)表示，在管理團(tuán)隊(duì)的組成方面能充分考慮并購(gòu)雙方文化的差異，雙方管理層在公司發(fā)展戰(zhàn)略上能達(dá)成一致。但仍有15%的企業(yè)表示，管理層在決策方式的選擇上不能充分考慮雙方的文化和優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的差異，這可能會(huì)為整合后在具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行決策留下矛盾隱患。

　　同時(shí)報(bào)告也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)盡管在并購(gòu)前進(jìn)行了文化審計(jì)，但在完成并購(gòu)后，原來(lái)穩(wěn)定的中層管理者中仍然出人意料地出現(xiàn)了頻繁的離職現(xiàn)象。這很可能是因?yàn)槲幕瘜徲?jì)的深度只停留在了高管層面，沒(méi)有深入到部門和員工那里。

　　衡量員工層面的指標(biāo)主要是考察他們對(duì)一些關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)理念的理解，包括雙方員工是否理解創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)的平衡性、是否理解長(zhǎng)短期利益的平衡、是否理解質(zhì)量和效率的平衡、是否對(duì)決策效率滿意(見(jiàn)圖表二)。在此次調(diào)查中，有15%的企業(yè)表示員工在理解關(guān)鍵工作要求，如質(zhì)量與效率的平衡、長(zhǎng)短期利益的平衡等方面不能達(dá)成一致，這有可能會(huì)成為并購(gòu)后整合過(guò)程中的突出問(wèn)題，從而影響到并購(gòu)后新公司的正常運(yùn)營(yíng)。

　　根據(jù)調(diào)查所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，德勤建議，企業(yè)的文化評(píng)估工作可分為選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)的初評(píng)和具體并購(gòu)交易前的盡職調(diào)查。

　　所謂文化初評(píng)是指，并購(gòu)方企業(yè)初步評(píng)估與潛在目標(biāo)公司在國(guó)家、民族、行業(yè)、企業(yè)個(gè)性、地域等方面的差異。如果發(fā)現(xiàn)存在著可能影響交易和未來(lái)整合過(guò)程中協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)的因素，則應(yīng)慎重考慮是否發(fā)起并購(gòu)行動(dòng);而如果發(fā)現(xiàn)個(gè)別可能形成文化沖突的點(diǎn)，則應(yīng)在并購(gòu)實(shí)施前的盡職調(diào)查中予以重點(diǎn)關(guān)注。

　　在確定并購(gòu)目標(biāo)，實(shí)施具體的并購(gòu)行為前所進(jìn)行的文化與人力資源領(lǐng)域的盡職調(diào)查，重點(diǎn)是對(duì)在初評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行更加細(xì)致深入的評(píng)審，并在審計(jì)后就一些重要的文化問(wèn)題，如決策方式如何確定、雙方高官團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)成、文化沖突可能造成的成本等，讓并購(gòu)雙方在談判時(shí)便達(dá)成一致，并提早在雙方員工中進(jìn)行宣傳和引導(dǎo)。

　　盡管不同行業(yè)、不同個(gè)性的企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，可能會(huì)產(chǎn)生更特殊化的文化融合問(wèn)題，但如果企業(yè)能夠采用“文化藍(lán)圖”的評(píng)估工具(見(jiàn)圖表三)，從5個(gè)主要的方向?qū)﹄p方的文化特質(zhì)進(jìn)行考察，則能較為清晰地識(shí)別出雙方在企業(yè)文化上所存在的差異與共通點(diǎn)。這5個(gè)方向的代表問(wèn)題包括并購(gòu)后的組織將如何適應(yīng)外部環(huán)境、如何驅(qū)動(dòng)行為贏得期望的結(jié)果、組織成員間的相互關(guān)系和信任程度以及如何協(xié)同工作以保證工作方向的一致性等，相應(yīng)地，企業(yè)應(yīng)從獨(dú)立性、包容性以及對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)等因素的態(tài)度等多個(gè)緯度進(jìn)行深入細(xì)致的考察。