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  2013年10月03日    互聯(lián)網(wǎng)      
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高群耀——新聞集團全球副總裁、星空傳媒中國區(qū)CEO。1985年赴美留學(xué),加州大學(xué)洛杉磯分校工程力學(xué)博士,歷任 Autodesk大中華區(qū)CEO、微軟中國區(qū)總經(jīng)理等職。

許多企業(yè)的跨文化管理及整合而苦惱,尤其是對正在向跨國公司蛻變的中國企業(yè)而言。事實上,企業(yè)不可能付出大量時間和成本來承擔(dān)把母國和經(jīng)營所在國同樣深厚的文化整合趨同的重任。因為企業(yè)存在的外部**價值,一是提高**分工的效率,二是降低市場交易的成本,企業(yè)的內(nèi)部功能就是一個就業(yè)的場所和人才成長的環(huán)境。所以,真正解決好文化整合的跨國公司,一定是創(chuàng)造出從不同民族、國家的文化中析出的共同的商業(yè)文化,而在這一過程中,盡量過濾掉各自雙方差異較大的思想、意識和文化習(xí)慣,這是一個求同的過程。否則,企業(yè)無法進(jìn)行管理,CEO每日 面對的都將是差異和沖突。

從這一角度而言,技術(shù)型企業(yè)在走向全球市場的過程中,遇到的文化沖突難題會相對較小,因為其在商業(yè)價值上穿透力最強、普適性最強,制造業(yè)次之,而服務(wù)業(yè)因為要與許多消費者打交道,其本身就是“人”的產(chǎn)業(yè),所以麻煩最多。

進(jìn)行企業(yè)的跨文化管理關(guān)鍵在于,如何實現(xiàn)一個統(tǒng)一的文化界面,這樣才能創(chuàng)造出中國人與西方人共事相處的友好界面。跨國公司的商業(yè)文化就是,驅(qū)使個人為業(yè)績做出最大的能力和智力投入,并給予合理的回報。所以,業(yè)績永遠(yuǎn)是最重要的,這是跨國公司商業(yè)文化的“第一定律”。在缺失業(yè)績的前提下,交朋友是無用的。而良好的業(yè)績,是增加你與老板或總部進(jìn)一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說,總統(tǒng)不應(yīng)該有朋友。對一位職業(yè)的經(jīng)理人而言,應(yīng)該避免在公司管理中給員工留下親疏遠(yuǎn)近的印象,而是用統(tǒng)一的業(yè)績尺度來衡量。而一個職業(yè)的經(jīng)理人如何對他的上級,他的下屬也會如何對他。他不必刻意籠絡(luò)下屬。

這其中一個有趣的話題是,如何管理好你的老板,特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國公司的中國區(qū)CEO,最重要的是與最高決策人建立對中國市場的共識。我想這對中國企業(yè)同樣適用:在挑選海外公司的當(dāng)?shù)馗吖軙r,也要和其尋求建立對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營目標(biāo)的共識。比如有些老板與中國區(qū)的CEO缺乏共識,你認(rèn)為中國重要,他認(rèn)為不重要,你認(rèn)為應(yīng)該投入10分的精力,他認(rèn)為投入1分精力即可,而同時又要求你做出出色業(yè)績,結(jié)局一定是雙輸。什么叫做職業(yè)經(jīng)理人?就是一群追求個人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如果兩者不能達(dá)到統(tǒng)一,就會或主動或被動地離開。

只有在共識下,人性的特征才有意義,個性的缺陷也可以包容。比如外企職業(yè)經(jīng)理人圈中的香港人或新加坡人,他們很少做與業(yè)績不掛鉤的事情,這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外與下屬謀求建立私人關(guān)系,既沒必要,也會給管理制造麻煩。記住,職業(yè)經(jīng)理人的價值是解決老板的問題,而不是讓老板來解決你的問題。

對走向全球的中國企業(yè)而言,跨文化管理和整合并非是做出尊重當(dāng)?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時間?你的溫情對外籍員工有什么價值?事實上沒有用處,溫情解決不了與當(dāng)?shù)毓臎_突。

中國企業(yè)在不同的海外市場應(yīng)該采取什么樣的跨文化管理,取決于當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像30年前外企來中國一樣,由于中國還處于市場經(jīng)濟的萌芽階段,所以外企只能靠一群特殊的經(jīng)理人—“海歸”來管理。一個國家的商業(yè)文化越不發(fā)達(dá),跨國公司就越是需要注重本土的力量,現(xiàn)在,中國企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。

無論如何,中國企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的干擾—國與國的利益沖突,以及不同文化的磨合。這也意味著,政府需要更強大的軟實力,更有效的手段,來護佑中國企業(yè)在海外市場的利益和發(fā)展,避免再次發(fā)生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國商城的風(fēng)波。(采訪整理仇勇)

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隨機讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短,還是沿途人少的緣故,客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點的要全票,小一點的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗了102號女主人話:馬上就干不下去了,因為搭她的車的人很少。 
  點評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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