摘要：本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。
關鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機理
一、 問題的提出
　　一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現(xiàn)出的奉獻精神至今令人感動；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？
　　后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴重；但是，在重視企業(yè)文化建設、特別是培養(yǎng)了較強文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認同的企業(yè)，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。
　　這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業(yè)制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。
二、員工行為動力結構及其形成機制研究
　　按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。
　　人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：
　　人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述(注釋1)。
　　為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。
　　但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。
　　自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我(注釋2)”人格結構中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經(jīng)驗以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。
　　以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現(xiàn)象可能會刺激孩子的“本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。但是，自己沒有玩具，所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，從而產(chǎn)生“愿望式”的滿足。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產(chǎn)生現(xiàn)實的行動滿足需要。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這里，我們能夠清楚地看到一個心理發(fā)展的歷程：由“想要就搶”，發(fā)展到“想搶但因害怕懲罰不敢搶”，進以步發(fā)展到“自己認為步該搶”。顯然，當孩子的心理停留在“不敢搶”階段時，幼兒園是靠孩子的自我動力在管理，它靠的是制度（搶別人的東西就要受懲罰）；當孩子發(fā)展到“不該搶”階段時，幼兒園就是在利用孩子的超我在管理，實際上，這里已經(jīng)沒有管理，而是靠孩子的自覺性。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。顯然，它靠的是文化理念。
三、管理制度與企業(yè)文化的作用機理分析
　　上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：
　　自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；
　　超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。
　　顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發(fā)時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構成的企業(yè)目標。如圖1所示：

圖 1
　　當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時，就沒有人真正關心企業(yè)利益了。于是，追求個體目標的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結局。如圖2所示：

　　當管理者一味強調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀，強調(diào)員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業(yè)價值觀和核心精神內(nèi)化認同下來，確實按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。圖3所示。
　　因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業(yè)獲得長遠發(fā)展。正確的方法是，通過管理制度與企業(yè)文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業(yè)組織目標共同構成的企業(yè)目標。
管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業(yè)目標之間的關系如圖4所示：

圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結合，構成完整的管理體系。
四、管理制度與文化理念作用機理的應用
　　應用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設計出“自我與超我結合、文化與制度并重”的管理體系。設計方法可以用管理三步曲闡釋：

　　企業(yè)為達到自己的根本目標，實現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學習、體會、進而產(chǎn)生認同，這就是管理三步曲的第一步；
　　當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業(yè)理念與價值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；
　　但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。
　　值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。
　　通過“管理三步曲”的實施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。
　　當然，在進行具體管理制度的設計或企業(yè)文化建設中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據(jù)。具體制度體系的設計與文化理念的設計，已有另文論述 ，在此不在展開。
注釋：
　　題目：這是作者《人本管理》研究的部分內(nèi)容之一。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設性。有些結論雖然在企業(yè)咨詢中進行了應用，但是，在學術上是否成立，作者還沒有把握。在此提出是誠懇希望專家給以指導。
　　(1)如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結構都有自己的論述。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。馬斯洛晚年提出的“超越性需要”和號稱心理學第四勢力的“超個體心理學”對人的超我心理進行了研究。這里我們對這些觀點進行了整合，得出“自我動力”與“超我動力”得結論。
　　(2)這里我們采用了弗洛伊德心理結構理論關于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。是否妥當，也請專家給以指導。