中國的企業(yè)，特別是國企，談轉(zhuǎn)型與變革很多年了。其實(shí)從管理的角度講，轉(zhuǎn)型（Transformation）與變革（Change）是不同的。轉(zhuǎn)型是“是什么（Being）”的改變，而變革是“干什么（Doing）”的改變。變革不是轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)需要一系列的變革。國有企業(yè)要在功能上真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的集團(tuán)公司的市場職能，就要通過一系列的變革來實(shí)現(xiàn)。

      系統(tǒng)論認(rèn)為，凡系統(tǒng)都有自己的功能。對(duì)公司這個(gè)系統(tǒng)而言，其功能是“市場化、公司化”。但目前來看，許多國有公司的這個(gè)轉(zhuǎn)型只是在“系統(tǒng)定義上”實(shí)現(xiàn)了。通俗地講就是“名字改稱獵豹了，習(xí)性還是家貓”。系統(tǒng)論又說：“元素、結(jié)構(gòu)、環(huán)境三者共同決定系統(tǒng)的功能。設(shè)計(jì)或組建具有特定功能的系統(tǒng)，必須選擇有必要性能的元素，選擇最佳的結(jié)構(gòu)方案，還要選擇或創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件。” 同時(shí)，系統(tǒng)論還指出：“使用一個(gè)既存的系統(tǒng)，須正確選擇功能對(duì)象，好鋼用在刀刃上；要盡力提高元素性能，改善結(jié)構(gòu)。”

      對(duì)于既存的系統(tǒng)——國有公司，其“適當(dāng)?shù)沫h(huán)境條件”已由社會(huì)大環(huán)境所創(chuàng)造、由國資委所選定。那么，按系統(tǒng)論的思想，要真正發(fā)揮企業(yè)的“市場化、公司化”功能，就要在元素與結(jié)構(gòu)上下功夫。“要選擇有相關(guān)性能的元素”，這個(gè)元素，就是企業(yè)的人。不過，企業(yè)面臨的約束是，不具備元素的自由選擇權(quán)。但我們可以運(yùn)用變革手段，轉(zhuǎn)變?cè)?，即轉(zhuǎn)變?nèi)说囊庾R(shí)，讓元素性能符合系統(tǒng)的功能。心里學(xué)理論認(rèn)為，意識(shí)決定行為、行為決定結(jié)果。因此，轉(zhuǎn)變意識(shí)，就可以轉(zhuǎn)變企業(yè)核心元素人的“性能”——行為，使其符合系統(tǒng)的功能。

  
      圖1：系統(tǒng)的功能由環(huán)境、結(jié)構(gòu)和元素決定

      而結(jié)構(gòu)的改善，即層級(jí)（Hierarchy）、勞動(dòng)分工（Division of labor）、規(guī)章與操作（Rules, Procedures）及業(yè)務(wù)流程（Business Processes），已經(jīng)在公司化、集團(tuán)化改制中基本完成，結(jié)構(gòu)的繼續(xù)優(yōu)化工作可待元素“變革”之后進(jìn)一步改善。

      因此，基于系統(tǒng)的元素——人的變革工程——企業(yè)文化建設(shè)，并基于新的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)施企業(yè)結(jié)構(gòu)的改善，以盡快實(shí)現(xiàn)社會(huì)大環(huán)境和國資委對(duì)公司所定義的“市場化、公司化”功能、完成國家所下達(dá)的目標(biāo)。就要提到議事日程上來，并積極推進(jìn)，加快實(shí)現(xiàn)。

     整個(gè)系統(tǒng)化思維的邏輯脈絡(luò)如下圖所示：  

                               
      圖1-2：改變系統(tǒng)功能就要改變?cè)匦阅芎透纳平Y(jié)構(gòu)

      人是企業(yè)中最核心的元素，而管理企業(yè)的有效方法是通過文化的暗示微妙地進(jìn)行的。享有世界聲譽(yù)的美國管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出：管理以文化為基礎(chǔ)。管理是一種社會(huì)職能，因而，既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又要根植于文化。

      按照最為普遍的企業(yè)文化定義：“企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累形成的，由一個(gè)企業(yè)的全體成員共同接受、共同分享、付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。”來看，企業(yè)文化就是企業(yè)范圍內(nèi)的人共同持有的價(jià)值觀，也是共同遵守的“潛規(guī)則”。它區(qū)別于企業(yè)結(jié)構(gòu)中顯化定義的規(guī)章制度。也就是說，企業(yè)文化中的價(jià)值觀使得企業(yè)人在處理例外問題（例內(nèi)問題已由顯規(guī)章和流程規(guī)定了）時(shí)有潛在的規(guī)則作依據(jù)。

      與以上定義相似，威廉·大內(nèi)定義企業(yè)文化為：“企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氣氛構(gòu)成的公司文化，它意味著價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守勢或是靈活——這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行動(dòng)的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。”

      不妨打個(gè)通俗的比方。企業(yè)文化好比六必居的醬湯，新鮮的羅卜、白菜、黃瓜在醬湯里泡上一陣，就成為六必居的醬瓜，就有著六必居的味道和品牌特質(zhì)。如果把企業(yè)比作醬缸，那么企業(yè)文化建設(shè)就是研制醬湯，要仔細(xì)斟酌，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卣莆张湮楸壤?、保證泡制出來的醬瓜個(gè)個(gè)優(yōu)質(zhì)，同時(shí)還具備品牌的獨(dú)特口味，閉著眼睛也嘗得出“六必居”的味道。另外，還要保證醬湯經(jīng)年累月不腐不壞，要越腌越醇，越腌越香。更進(jìn)一步，除了能泡新鮮的蔬菜，還要能泡別家醬過的“二手醬瓜”，要保證其能和“原泡”的口味和品質(zhì)相同，同樣能代表“六必居”。

      由此看來，企業(yè)文化與醬湯有些共通的特點(diǎn)：

       1）文化是一種環(huán)境，一種浸**；

       2）文化要長年積累，越積越醇；

       3）經(jīng)文化充分浸**后，具有鮮明的企業(yè)品牌特質(zhì)；

       4）文化建設(shè)的工作就是湯料的配制和保鮮；

       5）配料工作可以是階段性的，而保鮮工作卻要持續(xù)進(jìn)行；

       6）宣傳配方叫顯化，或稱外化，也叫“文化上墻”；

       7）泡瓜入味的過程叫內(nèi)化，又稱“文化入心”；

      我認(rèn)為，企業(yè)的文化管理要與制度管理有所區(qū)分。企業(yè)的文化管理，是“通過文化的暗示微妙地進(jìn)行”的管理，有著“說不得，一說就破”的“禪味”。而制度管理，就要“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”?；谶@個(gè)特征，業(yè)內(nèi)有專家稱企業(yè)文化是企業(yè)的根本大法，是企業(yè)憲法。于是就有了代表著中國企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)桿水平的《華為基本法》，因?yàn)椤痘痉ā肪褪窍愀厶貐^(qū)的憲法。因此，我不贊成企業(yè)文化泛化論，即把企業(yè)文化說成是涵蓋了精神，制度和物質(zhì)層面的無所不包的管理體系。這其實(shí)也是一些資詢公司的促銷手法。與泛化論類似的還有萬能論。即把企業(yè)出的任何問題，都?xì)w咎于企業(yè)文化問題。這種看法也是我所不贊成的。

      當(dāng)系統(tǒng)的元素通過文化的浸**，蘊(yùn)涵了企業(yè)品牌特質(zhì)之后，要做的工作就是結(jié)構(gòu)的改善。談到結(jié)構(gòu)，人們就認(rèn)為是組織架構(gòu)。其實(shí)，按照系統(tǒng)論的定義，元素之間一切聯(lián)系方式的總和，叫系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。元素與結(jié)構(gòu)是構(gòu)成系統(tǒng)的兩個(gè)缺一不可的方面，系統(tǒng)是元素與結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。結(jié)構(gòu)有硬結(jié)構(gòu)與軟結(jié)構(gòu)之分，空間排列、框架建構(gòu)屬硬結(jié)構(gòu)；細(xì)節(jié)關(guān)聯(lián)，特別是信息關(guān)聯(lián)，屬軟結(jié)構(gòu)。人們往往重視硬結(jié)構(gòu)，忽視軟結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為，流程屬企業(yè)的軟結(jié)構(gòu)。同類企業(yè)，人員配置、分工關(guān)系大致相同，工作成績可能顯著不同，原因在于軟結(jié)構(gòu)不同。在管理工作中，硬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整、重建是間或才有的事，處理軟結(jié)構(gòu)問題是經(jīng)常性的，因而應(yīng)予更多的注意。管理水平的高低往往表現(xiàn)在這里。也就是說，企業(yè)的流程改進(jìn)與管理（BPI/BPM）這個(gè)軟結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的工作，是體現(xiàn)管理水平高低的重要部分，并且要持續(xù)不斷地進(jìn)行。從系統(tǒng)論定義看，以一過性工程為特征的業(yè)務(wù)流程重組BPR是值得商榷的。

      從文化建設(shè)對(duì)系統(tǒng)元素的性能變革，到流程改進(jìn)與管理對(duì)系統(tǒng)軟結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，整個(gè)的脈絡(luò)都是圍繞著系統(tǒng)功能的優(yōu)化來展開的。RBG的方法論從企業(yè)與環(huán)境的超系統(tǒng)（Supersystem)開始展開流程改進(jìn)的目標(biāo)。又通過流程目標(biāo)溯流分解，與系統(tǒng)元素—人員—的目標(biāo)關(guān)聯(lián)。實(shí)為偉大的系統(tǒng)論、控制論在企業(yè)管理實(shí)踐中科學(xué)運(yùn)用的優(yōu)秀方法論。