當(dāng)我開(kāi)始發(fā)現(xiàn)員工需要更好的激勵(lì)時(shí)，找過(guò)很多關(guān)于激勵(lì)的書(shū)籍和資料，一知半解的開(kāi)始“拿來(lái)主義”的組織大家學(xué)習(xí)，其中關(guān)于打造“共同愿景”也同樣作為激勵(lì)手段開(kāi)始在不同的企業(yè)應(yīng)用，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這種源自于“成功學(xué)”的東西，在小企業(yè)里不僅沒(méi)有真正激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)久激情，反而在激情過(guò)后令員工更懷疑企業(yè)及老板的動(dòng)機(jī)來(lái)?！?

　　這一點(diǎn)讓我困惑了很久，卻又一時(shí)找不出解決辦法?！?/p>

　　后來(lái)我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是出在“共同愿景”本身上，而是支撐“共同愿景”的根基出了問(wèn)題。 　　

　　對(duì)于真正有抱負(fù)，也有行動(dòng)力，并能快速成長(zhǎng)的企業(yè)，“共同愿景”的確有著巨大的原動(dòng)力，能夠激發(fā)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極上進(jìn)、發(fā)奮圖強(qiáng)的精神，產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。但是，對(duì)于大多數(shù)發(fā)展緩慢的企業(yè)、分配機(jī)制落后的企業(yè)等，“共同愿景”往往會(huì)被員工最終理解為“老板在忽悠”，效果適得其反。 　　

　　在這樣的理解之下，員工往往只是為工作而工作，為生存而工作，拿老板多少錢就做多少事，當(dāng)然不能全力以赴。 　　

　　這些天，因?yàn)樾枰晕艺{(diào)整，閱讀了大量的企業(yè)管理類書(shū)籍，包括人力資源、平衡計(jì)分法、執(zhí)行力、成功學(xué)、商業(yè)模式與創(chuàng)新等等，加上這兩年來(lái)對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃與個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)的思考，突然茅塞頓開(kāi)，找到一種適合小企業(yè)、發(fā)展緩慢的企業(yè)用來(lái)激勵(lì)員工的新思路與新方法。 　　

　　在這些企業(yè)，當(dāng)發(fā)展還不能提速，企業(yè)遠(yuǎn)景不甚明朗之際，“共同愿景”往往空洞無(wú)物、流于形式，取而代之的方法應(yīng)該修正為： 　　

　　共同進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)雙贏。 　　

　　我曾經(jīng)對(duì)企業(yè)與個(gè)人之間的雙向選擇做過(guò)一個(gè)描述：　

　　個(gè)人進(jìn)步速度<企業(yè)進(jìn)步速度，企業(yè)淘汰個(gè)人　

　　個(gè)人進(jìn)步速度=企業(yè)進(jìn)步速度，企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展　

　　個(gè)人進(jìn)步速度>企業(yè)進(jìn)步速度，企業(yè)重用個(gè)人，不然個(gè)人淘汰企業(yè) 　　

　　因此，當(dāng)企業(yè)不能以快速成長(zhǎng)的姿態(tài)展現(xiàn)在員工面前的時(shí)候，就盡量避免拿企業(yè)的愿景來(lái)作為激勵(lì)手段，而要進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求——職業(yè)成長(zhǎng)。 　　

　　無(wú)論怎樣的企業(yè)，都是一個(gè)職業(yè)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，企業(yè)好壞與職業(yè)能力學(xué)習(xí)與提升之間，往往被很多初入職場(chǎng)的人或者在職場(chǎng)多年卻無(wú)進(jìn)步的人認(rèn)為有著必然的聯(lián)系，甚至是成正比的。正式基于這樣的認(rèn)識(shí)，他們才會(huì)認(rèn)為在一個(gè)小企業(yè)或者發(fā)展不好的企業(yè)里是學(xué)不到東西的，之所以在這里，只不過(guò)是權(quán)宜之計(jì)、騎驢找馬而已。 　　

　　其實(shí)這是一個(gè)極大的誤區(qū)，卻又一直沒(méi)有人能夠給予一個(gè)有說(shuō)服力的說(shuō)明，所以成為多年以來(lái)存在于小企業(yè)與員工之間的一個(gè)共同的痛。 　　

　　但是，當(dāng)我以努客文化的核心——“七線九級(jí)”職業(yè)成長(zhǎng)主線原理作為理論依據(jù)之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題迎刃而解了。 　　

　　這就是個(gè)人職業(yè)“定位”?！?/p>

　　以銷售人員為例。如果企業(yè)通過(guò)幫助員工發(fā)現(xiàn)自我的優(yōu)勢(shì)及興趣，從而選擇以“營(yíng)銷”作為自己的職業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)，那么，對(duì)這名員工，就可以不必再用所謂的“共同愿景”來(lái)作為自欺欺人的激勵(lì)手段了。 　　

　　員工往往會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的原因而不喜歡目前的工作。比如我自己早期找的幾份工作，銷售的分別是“黑發(fā)油”、“電腦時(shí)間鐘”、“果凍”等等，都不是自己喜歡的東西，也不是自己喜歡的公司，所以總是不能充滿熱情的投入工作，工作一段時(shí)間就問(wèn)自己“難道我一輩子就賣這個(gè)？”感覺(jué)壯志難酬、英雄無(wú)用武之地。 　　

　　直到幾年之后，歷經(jīng)很多不同性質(zhì)的工作及行業(yè)，才重新審視自己到底該做什么。于是我選擇了“銷售”。 　　

　　請(qǐng)注意！就是這幾個(gè)字：　

　　我選擇“銷售”，　

　　而不是我選擇了賣“黑發(fā)油”、“電腦時(shí)間鐘”、“果凍”等具體的東西。——這是本質(zhì)上的區(qū)別。 　　

　　因?yàn)槲疫x擇了“銷售”，于是接下來(lái)的工作我都不再挑剔，因?yàn)槲乙龅木褪牵?　　

　　在5年之內(nèi)成為負(fù)責(zé)全國(guó)銷售的銷售經(jīng)理——營(yíng)銷總監(jiān)。 　　

　　如此一來(lái)，賣什么對(duì)我來(lái)說(shuō)已經(jīng)不重要，重要的是，我要學(xué)會(huì)如何成為最優(yōu)秀的銷售人員，如何在5年內(nèi)有資格管理一個(gè)全國(guó)性的銷售團(tuán)隊(duì)。 　

　　當(dāng)然，我做到了。 　　

　　盡管在我這5年的過(guò)程中，換過(guò)4份工作，公司規(guī)模有大有小、公司發(fā)展有快有慢，但我都是做的最好的，無(wú)論是業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主管、區(qū)域經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，直到成為一家公司的總經(jīng)理。 　　

　　所以，現(xiàn)身說(shuō)法，給員工的職業(yè)進(jìn)行定位是非常重要的。 　　

　　“我是賣‘黑發(fā)油’的”與“我是做‘營(yíng)銷’的”，兩種定位，決定兩種態(tài)度，從而影響兩種行為……　

　　這就是我要說(shuō)的，共同進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)雙贏?！?/p>

　　個(gè)人通過(guò)工作實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長(zhǎng)，而一個(gè)對(duì)職業(yè)成長(zhǎng)有追求的員工，必然會(huì)做得更好，從而給企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。