華為是一個被夢想牽引的公司，任正非既是一個造夢者——不斷地為華為賦予夢地力量；同時他又是一個高明的“文化教員”，一個布道者；更重要的地是，他還是華為夢想的實踐者和追夢者。經(jīng)過短短不到三十年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到16年銷售收入5200億；從開始的10 多人，到100 多人，再到現(xiàn)在的十七萬人。任正非帶領(lǐng)華為已成功地在全球通信領(lǐng)域確定了自己的優(yōu)勢。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？核心就是華為優(yōu)秀的企業(yè)文化。早在1998年，《華為基本法》八易起稿，這是改革開放以來國內(nèi)企業(yè)首個系統(tǒng)的核心價值觀體系，并隨著華為的發(fā)展成為業(yè)界文化學(xué)習(xí)的經(jīng)典，可見華為對文化的重視。

1.華為的愿景、使命與價值觀

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。一家企業(yè)的追求也反映了這家企業(yè)對自我的認知?！度A為基本法》中對愿景的描述是“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴 、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”2005年4月，廣東省委組織學(xué)習(xí)華為，華為的愿景也進行了調(diào)整，變?yōu)?ldquo;豐富人們的溝通和生活”。從“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”的利己變?yōu)?ldquo;豐富人們的溝通和生活”的利他，這個變化其實反映了華為全球化的決心，全球化的背后也意味著華為必須走向全球，實現(xiàn)國際化。“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化”，這是華為面對這個愿景的思考，要堅定的實現(xiàn)國際化的華為。

我當(dāng)時2002年的時候在華為北京研究所工作，三樓大廳之前有一副書法作品上是華為基本法中對愿景的描述，每次看到“成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”就覺得熱血澎湃，充滿了強烈的使命感，雖然現(xiàn)在看來這個目標狹隘了。反而是“豐富人們的溝通和生活”讓人不那么激動，看來單純的利他還是需要更高的境界的。

華為的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。以客戶需求為導(dǎo)向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。

華為的戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)愿景和使命，華為對未來做出了如下的選擇：

1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。
2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
3.持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

華為的核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、團隊合作、開放進取、至誠守信、自我批判。華為的核心價值觀充分體現(xiàn)了華為發(fā)展立命的哲學(xué)：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，還有自我批判。

2.“考”出來的華為文化

華為2014年以2890億元的銷售收入秒殺愛立信成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，之后更是一騎絕塵。在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導(dǎo)向一直在成為華為發(fā)展的發(fā)動機。華為的文化踐行有個鮮明的特點，就是把文化在各個維度“考”出來。華為的人力資源工作在這么多年發(fā)展過程中不斷與時俱進，但員工以客戶為中心，唯有“奮斗”和“貢獻”來改變自己命運的績效考核導(dǎo)向則始終如一。

由于整個公司清晰的價值導(dǎo)向，加上行政干部多從內(nèi)部選拔，所以無論在哪個團隊評定，其考核的原則基本是一致的。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：

   （1）以客戶為中心，誰最接近客戶價值的直接創(chuàng)造就向誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機關(guān)有更多的機會獲得高績效。在績效評價分獎金的時候，華為按照與客戶服務(wù)的緊密度，把團隊分為一線作戰(zhàn)單元、一線作戰(zhàn)平臺、二線作戰(zhàn)平臺，一線作戰(zhàn)單元優(yōu)于一線作戰(zhàn)平臺，一線作戰(zhàn)平臺又優(yōu)于二線作戰(zhàn)平臺，鼓勵最優(yōu)秀的干部前赴后繼奔赴一線，這也是華為雖全球作戰(zhàn)但優(yōu)秀人才仍能源源不斷供應(yīng)的重要原因；無論是晉升還是報酬，一線的總是比二線的有更多的機會。當(dāng)年在利比亞戰(zhàn)亂時期在中方公司紛紛撤離的時候，華為選擇了和客戶在一起，事后核心員工連升三級，充分體現(xiàn)了“以客戶為中心”在華為價值分配中的分量。

   （2）奮斗是華為離不開的一個文化，“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個標識。什么是奮斗？華為認為，奮斗體現(xiàn)在任何以客戶為中心的價值創(chuàng)造和準備活動中。響應(yīng)公司號召奔赴一線是奮斗，服從組織安排四海為家是奮斗，響應(yīng)客戶需求拼力一搏是奮斗，克服困難追求卓越是奮斗。在奮斗的導(dǎo)向下，每天晚上燈火通明的研發(fā)大樓，晚上9、10點鐘如超市般熱鬧的班車發(fā)車點，都是“奮斗者”的寫照，也只有奮斗者能成為華為的股權(quán)分配受益者并擔(dān)任行政管理干部。為了激發(fā)員工持續(xù)奮斗的動力，8年工齡清零，干部能上能下，干部周邊輪崗……華為的發(fā)展史就是員工的持續(xù)奮斗史。

   （3）“茶壺里的餃子要倒出來”，無論是對員工的評估還是干部的考察，華為都注重績效因素的可衡量性——即貢獻。所以無論是績效的考核還是任職資格的評定，評定者都非常關(guān)注是否有可衡量的“證據(jù)”，所有的態(tài)度和能力都要用“證據(jù)”和“事實”說話。工齡沒有價值、“圈子”沒有價值，只有貢獻才是公司認可的價值。目前華為實行以PBC（個人業(yè)績承諾）為基礎(chǔ)的全面績效管理的考核體系，目標層層分解，所有員工圍繞個人績效目標展開工作，基層員工每半年考核一次，最后以結(jié)果論英雄。

   （4）華為看重的“態(tài)度”——即六條核心價值觀會被放入員工考核，每半年會進行員工的自檢和主管的評價，時刻提醒員工公司的價值導(dǎo)向是什么，糾正自己的行為；同時，華為每年會對勞動態(tài)度進行一個評價，從高層自律宣誓到員工對照華為員工行為準則（BCG）進行自檢，這種自我批判、持續(xù)對內(nèi)檢視的文化使整個隊伍一直處于被激發(fā)的狀態(tài)，保證了“堡壘不從內(nèi)部攻破”。

   （5）相對于很多公司考核結(jié)果成為一個考核檔案，績效幾乎強相關(guān)應(yīng)用于華為的各項人力資源政策，無論是干部選拔、任職資格評定、獎金評定、崗位晉升……績效結(jié)果的應(yīng)用無處不在，績效不行，一切免談，這種堅定不移向高績效傾斜的文化讓華為的隊伍體現(xiàn)出了“狼性”的特質(zhì)，在市場競爭中，不斷“攻擊前進”。

要什么就考什么，華為旗幟鮮明的把高績效導(dǎo)向融入到人力資源及公司管理的各項制度中，使以客戶為中心的“奮斗”和“貢獻”成為員工發(fā)展的分水嶺，也逐漸變成了組織的血液和氣質(zhì)。

    本文部分引用胡勁松暢銷書《名氣人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》（中國法制出版社），各大網(wǎng)站、書店有售。